Roberval Andrade da Equipe Ticket Car Corinthians trabalha pela quinta vitória em Interlagos

Para a grande maioria dos pilotos da Fórmula Truck, a segunda etapa do Campeonato Sul-Americano constitui o momento mais especial da temporada. De modo especial, para Roberval Andrade, atual campeão brasileiro e sul-americano da categoria. A corrida de domingo (3) será disputada no Autódromo Internacional José Carlos Pace, em Interlagos. Foi no circuito paulista que o piloto experimentou as maiores emoções de sua carreira na categoria.

Andrade é o recordista de vitórias da F-Truck no autódromo paulista, onde triunfou nas corridas de 2004, 2006, 2009 e 2010. Lá também conquistou quatro pole-positions, em 2004, 2005, 2009 e 2010. “As corridas em Interlagos trazem um monte de boas lembranças. Foi lá que eu me apaixonei pela categoria em 1999. Estava assistindo à corrida do lado de fora, do alambrado, e pus na cabeça que teria de fazer parte da festa. No ano seguinte, estava correndo”, lembra.

A etapa anual da Truck em Interlagos proporciona números gigantescos, até mesmo para os padrões da categoria. É a corrida que reúne mais público, em torno de 70.000 pessoas, e a que gera maior volume de ações de relacionamento, por acontecer no principal centro econômico do Brasil. A grandiosidade do evento reflete-se, também, na preparação para a disputa pela pole e pela vitória. “Eu e a equipe temos uma dedicação de 110% para esta corrida”, diz Andrade.

A preparação de Andrade e da Ticket Car Corinthians Motorsport para a corrida em Interlagos inclui treinos específicos em dois autódromos diferentes nos últimos dias. No feriado de quinta-feira (23), Andrade fez testes em Goiânia. Na segunda-feira (27), ele e o paulista Luiz Lopes, seu companheiro de equipe, foram à pista em Londrina, para finalizar a preparação dos dois caminhões Scania visando a etapa paulista, sempre desgastante para o equipamento.

“Fomos para Goiânia para testar as mudanças feitas no sistema de freios do caminhão. Aquela é uma pista que exige muito dos freios, por ter uma reta bem longa. Foi por causa de um problema com os freios que deixei de vencer a corrida de Goiânia no começo do mês”, relembra Andrade. “Em Londrina, que é uma das pistas-sede da equipe para treinos, fizemos uma checagem geral dos caminhões. Um bom resultado em São Paulo é fundamental para nós”, diz.

Roberval Andrade, que tem seu caminhão Scania número 1 decorado nas cores e logomarcas de Ticket Car, Frum, Supricel, Knorr-Bremse, Guerra, Mann, ZF, Firad, Nino, Superpar, KS, Truckvan e Niju, conquistou o quarto lugar na etapa que abriu o Sul-Americano em Santa Cruz do Sul, em fevereiro. No campeonato, é o sexto, por conta dos pontos de bonificação atribuídos na etapa. “Uma vitória em Interlagos pode nos colocar na briga pelo título”, anima-se o atual campeão.

Os treinos livres para a segunda etapa do Sul-Americano de F-Truck terão início na sexta-feira (1º), com duas sessões de 60 minutos, às 12h e às 15h. No sábado (2) haverá mais dois treinos livres, marcados para 9h e 11h. A tomada de tempos classificatória ao grid será aberta às 14h. A prova de domingo terá largada às 13h e será transmitida ao vivo em HD pela Band, com narração de Téo José, comentário de Eduardo Homem e reportagem de Luiz Silvério.

Emissão de CO2 é novo alvo de gestores de frotas

Proposta de empresas como a Ticket Car é reduzir poluição de fornecedores de veículos de transporte de carga.

Por Martha San Juan França

Quem acompanha o campeonato de Fórmula Truck, categoria de automobilismo composta de caminhões, deve saber que um dos patrocinadores do campeão de 2010, o piloto Roberval Andrade, é a Ticket Car, empresa de gestão de frotas responsável pelo controle de combustível de cerca de 6 mil empresas brasileiras.

A proposta da Ticket Car foi utilizar a competição para chamar a atenção para um novo produto que promete mobilizar fornecedoras de transporte e suas contratantes, que dependem de uma frota de automóveis, caminhões ou vans para desenvolver seus negócios.

Trata-se do Ticket Car Carbon Free, um produto aliado ao já existente Ticket Car Carbon Control, que informa as emissões de carbono da frota a partir do consumo de combustível e permite ações de compensação por meio de projetos socioambientais. As emissões da equipe de Andrade serão neutralizadas por meio de projetos de plantio de árvores em matas ciliares.

"As metas de redução de emissões tendem a se tornar obrigatórias e estamos saindo na frente numa atividade que tende a crescer no país", afirma Fernando Camejo, gerente de produtos Ticket Car. Ele explica que o Carbon Free ainda é uma ideia nova no setor, mas o Carbon Control, que existe há mais tempo, e permite o diagnóstico das emissões, já conta com a adesão de 80 empresas.

Serviço novo

Como a Ticket, outras empresas do setor de transporte já se movimentam para oferecer serviços de controle das emissões de carbono. A proposta visa auxiliar diferentes tipos de negócios a reduzir sua principal fonte de gases do efeito estufa, que, além de poluir, contribuem para as mudanças climáticas.

"Apesar da diversidade de veículos utilizados e produtos ou serviços entregues, os profissionais de gestão de frota estão enfrentando desafios semelhantes em torno dos veículos", afirma Roberto Strumpf, coordenador do Programa Brasileiro GHG Protocol, a metodologia mais aceita para o registro das emissões.

Em um país que depende principalmente do transporte rodoviário, o diesel, usado no transporte de carga, já responde por 53% das emissões de carbono dos veiculos, seguido pela gasolina, responsável por 26% das emissões, "a dificuldade é conseguir os dados com os fornecedores para contabilizar as emissões", diz Strumpf.

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FONTE: Brasil Econômico

Preço e falta de incentivo fazem carro elétrico permanecer longe do Brasil

Por Fernando Calmon

Não se pode mais afirmar que os defensores do carro elétrico no Brasil estão numa crise de apatia. Até pouco tempo só havia manifestações isoladas, algumas iniciativas pontuais como o programa conjunto entre Fiat e Itaipu Binacional ou projetos individuais, a exemplo do engenheiro Elifas Gurgel, que promete kits elétricos com baterias convencionais por apenas R$ 13.000 (mais a mão de obra). Nos recentes salões internacionais de automóveis o assunto esteve onipresente e, portanto, não há como ignorá-lo dentro das nossas fronteiras.

A Associação Brasileira do Veículo Elétrico (ABVE), fundada em 2006, tem feito uma crescente exposição de suas ideias e defende a adoção imediata dessa tecnologia no país. Dentro do entusiasmo que caracteriza um tema tão relevante, surgem alguns exageros. Chamar um híbrido de veículo elétrico híbrido mostra mais uma visão de marketing do que técnica, pois a tração puramente elétrica é apenas simbólica nessa tecnologia, considerando que o velho motor a combustão continua presente, garantindo desempenho e autonomia. Isso ocorre até no Chevrolet Volt, um híbrido em série plugável em tomada que estende sua autonomia para 500 km graças a um motor/gerador a gasolina.

Semana passada, a ABVE organizou em Brasília o Seminário Brasileiro sobre Tecnologias para Veículos Elétricos (TEC-VE 2011) com uma pauta extensa e interessante ao longo de dois dias. Foi o melhor fórum de discussões até hoje, incluindo conferencista do exterior, no caso o português Robert Stussi. Ford, Nissan, Renault, Mitsubishi e Iveco colocaram sua visão sobre os próximos passos para introdução dos elétricos ou mesmo híbridos no Brasil.

Entre os temas discutidos chamaram a atenção as fontes de metais de terras raras e de lítio, como matéria-prima para motores elétricos de ímãs permanentes (os mais viáveis) e para fabricação de baterias, respectivamente. Chineses e bolivianos são os principais aquinhoados com reservas desses metais e os preços podem acelerar tanto ou mais que um carro elétrico, reconhecido por essa capacidade.

IMPOSTO NÃO É O ÚNICO PROBLEMA

 Uma das bandeiras levantadas foi o estímulo fiscal que criaria alguma atratividade. A Argentina estabeleceu uma cota de 300 veículos híbridos e elétricos por ano com apenas 2% de imposto de importação, porém só para quem já fabrica no país. No Brasil, o veículo elétrico recebe taxação de 25% de IPI. Na outra ponta um carro com motor de 1 litro de cilindrada paga 7%, mas sem diferenciação entre gasolina e flex, também uma distorção.

Na realidade, carros elétricos a bateria, como Nissan Leaf ou Mitsubishi i-MiEV que estavam em Brasília para demonstração, custam tão caro -- mais de R$ 150.000 -- que não há incentivo capaz de atrair consumidores comuns por aqui. Nem mesmo a grande diferença no custo/km rodado ajudaria a amortizar o preço, já que as distâncias percorridas em cidade, habitat do elétrico, são insuficientes.

O preço muito elevado deve-se à bateria com suas células e, apesar do empenho dos fabricantes, nada indica que haverá progresso substancial nos próximos anos. Salvo em aplicações de nicho ou uso específico, o carro elétrico, por mais racional que se apresente, ainda não passa de jogo para a torcida.

FONTE: UOL Carros

Como a briga entre etanol e gasolina afeta o seu bolso

Etanol voltou a ficar vantajoso na maior parte do país; entenda por que os preços mudam rápido e saiba como economizar

Por Marcela Ayres

Quando o aumento no preço de um produto limita-se a casa dos centavos, o dano ao bolso do consumidor costuma passar despercebido. Não é o que acontece nos postos de gasolina, onde as alterações decimais impressionam até os motoristas mais incautos.

“Temos uma vasta dependência das vias rodoviária, tanto para transporte de produtos quanto de pessoas”, afirma o economista Roberto Piscitelli. “Qualquer mudança afeta o humor da população, já que os combustíveis têm grande influência na formação dos custos da nossa produção e no orçamento das famílias”, acrescenta.

Com a popularização dos carros flex, o brasileiro acostumou-se a fazer as contas na busca pela escolha mais econômica. Isso acontece porque com a mesma quantidade de combustívul, um veículo a álcool pode rodar até 30% a menos que o exato modelo movido a gasolina. Logo, o etanol precisa ser 30% mais barato para ganhar vantagem. A conta é simples: basta dividir o custo do etanol pelo da gasolina. Se o resultado for menor que 0,7 (70%), o etanol será sempre a melhor opção.

Na primeira semana de junho, foi o que aconteceu em 16 dos 26 estados brasileiros e Distrito Federal, conforme aponta o IPTC (Índice de Preços Ticket Car). O levantamento leva em conta os preços praticados em mais de dez mil postos no país. Em média, o valor do litro do etanol foi de 1,89 real, contra 2,77 da gasolina.

De qualquer forma, a disparidade regional é grande e a análise isolada desses valores pode gerar conclusões precipitadas. Na Bahia, por exemplo, a gasolina foi encontrada ao preço médio de 2,86 reais – o mais caro do Brasil. Ainda assim, ela bateu o etanol no quesito economia, com o derivado da cana cotado ao preço médio de 2,04 reais.

Na hora de encher o tanque, é a relação entre o preço dos dois combustíveis, portanto, que cumpre o papel de fiel da balança na escolha do melhor custo benefício. Mas no embate entre gasolina e etanol, é bom lembrar que os vencedores se alternam em questão de dias.

Prova disso é que no início do ano, época de entressafra da cana, a situação era exatamente inversa. Na primeira quinzena de fevereiro, o álcool só era vantajoso no Mato Grosso do Sul. Nesse período, o preço médio do combustível chegou a impressionantes 2,07 reais por litro na média nacional.

Tamanha volatilidade se assenta na possibilidade dos produtores de cana-de-açúcar poderem optar tanto pelo açúcar quanto pelo álcool a partir de uma mesma matéria prima. Por isso, quando o valor do açúcar encontra-se valorizado no mercado internacional, os usineiros aproveitam o bom momento para ganhar com ele.

“Com estoques muito reduzidos e a perspectiva de atraso no início da safra brasileira, o preço do açúcar chegou a patamares de 45 centavos de dólar por libra peso em fevereiro”, lembra Plínio Nastari, presidente da consultoria de etanol e açúcar Datagro. Hoje esse valor orbita em torno de 27 centavos de dólar.

Na opinião de Nastari, o consumidor continuará observando oscilações bruscas enquanto não houver uma correlação maior entre os preços do etanol e do açúcar. Apesar de reconhecer que esta situação reforça a dependência da gasolina ante a possibilidade de consolidar o etanol – “nacional e renovável” – como principal combustível, ele é contra uma intervenção mais dura do governo no setor. “O exercício da liberdade de escolha do produto mais rentável é que vai dar longevidade e sustentabilidade para os investimentos. Do ponto de vista econômico, o ideal é que a produção de açúcar e álcool gere o maior valor possível para o país, permitindo a expansão da produção de cana e da capacidade industrial.”

O economista Roberto Piscitelli discorda. “Como a cana é um produto sazonal, o governo deveria exigir uma contrapartida que não tem sido dada pelos produtores, formando estoques reguladores para evitar essas variações”, diz. “Afinal de contas, houve um estímulo à produção e utilização de carros flex e o modelo de hoje só beneficia o lado mais selvagem do capitalismo.”

Segundo estimativas da Conab (Companhia Nacional de Abastecimento), o etanol irá de fato perder terreno este ano. Enquanto a produção total da cana-de-açúcar deve crescer 2,9%, o percentual dedicado ao açúcar sofrerá um aumento mais de duas vezes superior a este percentual, passando de 38,1 milhões para 40,9 milhões de toneladas. Se as previsões se confirmarem, a cana destinada à produção de açúcar abocanhará 48,1% do total destinado à moagem nesta safra.

Para Antonio Rodrigues, diretor técnico da UNICA (União da Indústria de Cana-de-Açúcar), é preciso ajustar o descompasso entre a redução da oferta de etanol e o aumento de carros flex nas ruas. E o setor privado está interessado na discussão.“Para nos é difícil trabalhar sem uma encomenda, sem uma previsibilidade ou demanda firme”, sustenta. “Se você quer um combustível que é agrícola, a melhor forma de garantir a oferta é que haja contrato. Nenhum produtor rasga um contrato de açúcar", emenda.

Enquanto novas formas de regulação não são implementadas, o consumidor continua à mercê das flutuações do combustível, que também afeta o valor da gasolina nas bombas. Isso acontece porque além do álcool hidratado (etanol), as usinas também produzem álcool anidro, que é misturado à gasolina em um percentual definido pelo governo. A alíquota, hoje na proporção de 25%, é apenas uma das ferramentas utilizadas para amenizar as alterações nos preços e evitar uma pressão maior sobre a inflação.

Apesar de não ter ingerência direta sobre a formação do preço da gasolina – que também sofre acréscimos referentes à distribuição e revenda – o governo, como acionista majoritário da Petrobras, tem participação na exploração e produção de petróleo, podendo ou não repassar o aumento no preço da commodity ao combustível derivado do óleo. Na outra ponta, a interferência também se dá pela cobrança de tributos federais e estaduais.

Alternativa

Para os que procuram fugir dos preços altos, fica a opção de usar o gás natural veicular, mais conhecido por GNV. Atualmente, o preço do metro cúbico já chega bem perto do etanol: 1,70 do GNV contra 1,89 do litro do álcool na média nacional apurada pela Ticket Car. Ainda assim, quem roda muitos quilômetros por dia deverá economizar com a conversão.

Um carro 1.0 com capacidade de andar 10 km/l com gasolina, fará cerca de 13km/m³ com GNV e 6,5 km/l com etanol. Nessas condições, quem percorre 50 quilômetros por dia, terminará o mês desembolsando196 reais com o GNV, valor bem modesto quando comparado aos 415 reais demandados pelo carro a gasolina ou aos 436 reais pelo veículo a etanol rodando nessas mesmas condições. Além disso, automóveis movidos a gás ganham desconto no IPTU em alguns estados. No Rio de Janeiro, o abatimento chega a 75%.

Contudo, o preço de instalação do kit deve ser levado em conta por quem se entusiasmar com a possibilidade. Os cilindros do gás ocupam espaço no porta-malas, podem contribuir para a desvalorização do veículo na revenda e não saem por menos de 2.000 reais.

FONTE: Exame

Hora de poluir menos

Com a aproximação do prazo para entrar em vigor a legislação do Proconve P-7, o assunto tem ganho mais espaço nas conversas dos profissionais ligados ao setor do transporte rodoviário de cargas. O motivo, já conhecido pela maioria dos interessados (ou pelo menos deveria ser), deve-se ao fato de que a partir de 1º de janeiro de 2012, todos os caminhões produzidos no Brasil terão de sair da linha de montagem com motores que atendam os níveis de emissões determinados pelo programa, cuja sigla significa Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores

Texto: João Geraldo

O nosso Proconve P-7, legislação de emissões equivalente à norma de Euro 5, a qual encontra-se atualmente em vigor na Europa, pulou uma fase, o Proconve P-6 (equivalente ao Euro 4), que deveria ter entrado em vigor em janeiro de 2009, mas foi empurrada para 2012. O motivo da mudança teria sido um impasse entre a Petrobras e as montadoras de caminhões, no qual de um lado uma disponibilizaria o combustível adequado se as fábricas tivessem os motores prontos para atender a norma. Estas, por sua vez, teriam condicionado a montagem de veículos com motores Euro 4 ao fornecimento do diesel adequado, numa queda de braço em que os dois lados ganharam tempo.

Enfim, ficou acertado que o programa seria adiado para janeiro de 2012, porém um passo à frente, o Proconve-7, para o qual as montadoras estão preparadas e apostam que a Petrobras também fará sua lição de casa fornecendo ao mercado o diesel S-50 (com 50 partículas de enxofre por milhão), tido pelas montadoras como adequado para os motores nesta fase do programa. Atualmente, o diesel comercializado no Brasil vai de 500 a 2000 ppm.

"A princípio, 22 mil postos de serviço já deveriam ter o diesel S-50 em 2012, e atualmente cerca de 7.500 já estariam prontos", diz Gilberto Leal, gerente de desenvolvimento de motores Mercedes-Benz do Brasil. Ele acrescenta que o diesel S-50 vai bem em engenhos Euro 3 e outros abaixo, mas a tecnologia do Conama P-7 não pode ser adaptada a eles. Em sua opinião, a tecnologia Euro 3 não chegou a ser uma revolução tecnológica como a que começará com o Euro-5. Para atender o Proconve P-7, a Mercedes-Benz vai adotar em seus veículos pesados um pacote tecnológico denominado BlueTec, que incluí injeção do Agente Redutor Líquido de NOx Automotivo (mais conhecido como ARLA 32) no escapamento para promover o pós-tratamento dos gases por redução catalítica seletiva. O sistema inclui também um filtro catalisador, que não desgasta e tem vida infinita, exigindo apenas a troca do filtro de ARLA, a cada dois anos, informa a engenharia da Mercedes-Benz.

Gilberto Leal assegura que a tecnologia BlueTec 5 é eficaz, confiável, econômica, proporciona excelente desempenho e é ambientalmente amigável. Na prática, a tecnologia que entra em vigor em janeiro de 2012 vai reduzir o Monóxido de Carbono (CO) em 29%; Hidrocarbonetos totais (HC) em 23%; Óxidos de Nitrogênio (NOx) em 60% e Materiais Particulados (MP) em 80%, este último produzido pela queima incompleta, sendo agravado pelos contaminantes do combustível e do óleo lubrificante. Leal acrescenta que assim como os Materiais Particulados - que não deverão ser mais problemas em 2020 - os Óxidos de Nitrogênio são os vilões decorrentes da queima do combustível em motores diesel.

O sistema, conhecido por SCR, e também adotado por outras montadoras, converte o NOx em Nitrogênio puro e em vapor de água, substâncias inofensivas ao meio ambiente. O BlueTec 5 é utilizado pela Mercedes-Benz desde 2005 na Europa e tem contabilizado cerca de 300 mil caminhões e mais de 25 mil ônibus urbanos e rodoviários rodando em várias partes do mundo com essa tecnologia. No Brasil, a montadora começou a desenvolver o BlueTec 5 há três anos, num processo que envolveu cerca de 400 engenheiros e técnicos do centro de desenvolvimento da empresa, em São Bernardo do Campo/SP. "Já alcançamos excelentes resultados na preparação dessa tecnologia de acordo com as condições específicas de transporte no Brasil e na América Latina. Estamos usando regionalmente com a mesma eficácia e confiabilidade uma tecnologia mundial da Mercedes-benz" conclui Gilberto Leal. Os primeiros veículos pré-serie da marca são o Axor 2831 e o chassi OF 1722 para ônibus urbano.

O sistema SCR (Selective Catalytic Reduction, Redução Catalítica Seletiva, em português) será adotado também pela Scania para os seus caminhões pesados no Brasil. "A Scania começou a trabalhar no Conama P-7 em 2009, envolvendo caminhões e testes, e chegou à conclusão que o sistema será igual ao da Europa", diz o diretor geral da montadora, Roberto Leoncini. Ele acrescenta que no Brasil existe vantagem de o ARLA32 não congelar, e garante que o Conama P-7 não é "bicho de sete cabeças" para se criar dificuldades e vender caminhões em 2011. "Tenho conversado com a Anfavea (Associação que congrega os fabricantes de Veículos automotores) e todos estão fazendo a lição de casa. Técnicamente não há problema algum. Não quero forçar a venda de caminhões Conama P-3", explica.

Leoncini reforça que a diferença entre rodar com um caminhão Conama P-3 e outro P-5 é o ARLA-32, cujo consumo é de 5% em relação ao diesel. O preço do Agente Redutor Líquido Automotivo ainda não se sabe, mas confirma o aumento no valor do caminhão, em percentuais ainda desconhecidos. "O aumento não será nada que inviabilize a compra do caminhão P-7. Não vamos incentivar corrida alguma, pois não há sentido em o cliente comprar modelos Conama P-3 só pelo preço e deixar parado para usar depois", finaliza.

Em relação ao Conama P-7, "o motor é o gerador e não a solução, pois tudo sai dele", afirma o engenheiro Celso Mendonça, gerente de pré-venda da Scania. No entanto, ele alerta que as emissões nocivas têm de ser combatidas. "O Oxido de Nitrogênio (NOx), por exemplo, formado na câmara de combustão, causa chuva ácida, assim como outras substâncias oriundas de combustão ineficiente", diz Mendonça. "Além de agredir o meio ambiente, o NOx é prejudicial à saúde dos seres humanos, podendo causar irritações nos olhos, nariz, garganta e pulmão e também agravar doenças respiratórias", complementa Roberto Leoncini.

Ao comentar sobre a tecnologia SCR, Celso Mendonça explica o funcionamento de forma simplificada, dividindo-a em três partes: tanque de ARLA 32, Catalisador e Central eletrônica, na qual um sensor determina a quantidade de Agente Redutor a ser injetada no escape. E diz que o produto é água desmineralizada, conhecido também como AdBlue, AUS32 e DEF. "É tudo a mesma coisa e não causa mal algum, pois não é explosivo, tóxico e nem prejudica o meio ambiente", explica. Porém, destaca que armazenada deve ser mantida em temperaturas de 11 a 35 graus centígrados e tem duração de até seis meses. Mendonça também não sabe quanto custará o litro do ARLA 32, mas adianta que na Europa o produto custa a metade do preço do diesel.

Mendonça comenta ainda sobre o OBD (On Board Diagnostics), aparelho que se sobrepõe monitorando o sistema de injeção, admissão de ar e gases de escape e alerta o motorista - de forma visual no painel - se o nível do tanque de ARLA estiver baixo. Também acusa se as emissões de NOx estiverem acima do determinado e pode reduzir o torque do motor em até 40%. Mas não faz isso com o caminhão em funcionamento, apenas depois que o motor é desligado. Também por motivo de segurança, o OBD mantém o veículo em movimento por um determinado tempo mesmo sem haver ARLA no tanque. Celso Mendonça diz ainda que a Scania tem 100 especialistas no Brasil trabalhando no Conama P-7 e que toda a rede estará preparada já em 2011 para a tecnologia que entra em vigor dia 1º de janeiro de 2012.

Outra montadora que também já anunciou desde novembro do ano passado a tecnologia SCR para os seus caminhões é a Volvo do Brasil. O sistema não se diferencia dos demais fabricantes de caminhões e também incorpora um tanque de ARLA 32 com uma bomba que faz a sucção do aditivo, pressuriza e injeta no sistema de escape por onde passam os gases provenientes do motor. Ao ser submetida à alta temperatura, a ureia contida no aditivo se transforma em amônea e se mistura aos gases de escape. "Esta mistura é transportada até o catalisador, onde reage com Óxidos de Nitrogênio (NOx) transformando-os em Nitrogênio e vapor de água, substâncias inertes que existem naturalmente no meio ambiente", explica Mário Bittencourt, gerente de sistemas e controles eletrônicos da Volvo Power Train South America.

FONTE: Revista O Carreteiro

Rompa com o comum

A inovação de ruptura, conceito defendido por Clayton Christensen, professor de management da Harvard Business School, mostra que baixo preço e acessibilidade aumentam a possibilidade de sucesso de novos produtos ou serviços.

O que fitas de clareamento dental, educação à distância e lavagem a seco em casa tem em comum? Todos estes produtos e serviços são citados por Clayton Christensen, professor de management da Harvard Business School, como exemplos de inovação de ruptura. Para ele, tudo que gera um movimento de acessibilidade para um número maior de pessoas faz parte desta modalidade de inovação.

Como exemplo, Christensen cita dois produtos lançados pela Procter & Gamble que tem como perfil ‘o faça você mesmo em sua casa’. O primeiro é um produto que possibilita a lavagem caseira a seco, tirando a necessidade de ir à lavanderia.

Clayton explica que, ao perceber a demanda pelo serviço, a empresa criou um sistema que possibilita acesso à lavagem a seco, sem sair de casa. “Antes as pessoas tinham que se deslocar de suas casas para deixar a roupa que deveria ser lavada. Na lavanderia o complexo processo custava caro, além disso, o consumidor tinha que ir novamente retirar sua roupa, com a inovação este caminho foi substituído por algo bem mais simples”, explica.

No caso das fitas de clareamento dental, o professor explica que, com um produto simples, comprado no supermercado e usado todas as noites antes de dormir, a Procter & Gamble levou à milhares de pessoas a possibilidade de obter um resultado antes feito pelo dentista com um custo altíssimo.Os conceitos de inovação de Christensen são divididos em três tipos:

•    Inovação de Sustentação – tem como objetivo sustentar um negócio já existente no mercado.
•    Inovação de Ruptura – tem como característica transformar produtos e serviços complexos em outros mais acessíveis para a população.
•    Inovação de Modelo de Negócio – Visa principalmente a adesão de novos clientes.

Entre os três modelos, a Inovação de Ruptura é a mais abordada atualmente, já que traz a ideia de acessibilidade, preços mais baixos e sugere maior possibilidade de sucesso em um negócio,. A ideia vem do fato de que as pessoas procuram cada vez mais tecnologia e serviços, porém buscam também praticidade e economia.

“Toda empresa, em qualquer segmento está sujeita a ruptura”, diz Christensen, sugerindo duas formas pelas quais as inovações de ruptura podem acontecer. Na primeira, uma empresa de menor porte explora o mercado que sua concorrente não está interessada. O fato é que, na maioria das vezes, a pequena empresa acaba se aproximando da grande e concorrendo diretamente com ela, com a vantagem do menor preço.

No segundo modelo, a companhia explora um mercado ainda não consumido e expande sua participação por meio de produtos de baixo custo e com facilidade de uso. Segundo Christensen, o Brasil conta com um enorme mercado potencialmente consumidor que pode ser vislumbrado pelas empresas dos mais diversos segmentos.

No momento de lançar um produto ou serviço no mercado, é preciso checar antes o que de fato as pessoas estão necessitando. “São três categorias de atenção: categoria de produtos a fim de encontrar um nicho de mercado; categoria de consumidor, que pode ser explorado por faixa etária, por exemplo; e o que as pessoas estão tentando fazer, mas ainda encontram barreiras”, explica Christensen.

O lançamento de um produto de menor custo já  explorado por outra empresa, deve ser visto com um atenção especial. Christensen aconselha a abertura de um novo negócio, para não haver problemas com o já instituído.

Ruptura necessária

O conceito de Inovação de Ruptura tem como direção a globalização, fator que dissemina produtos e serviços numa velocidade muito alta. A principal característica da ruptura é dar condições de acesso a um produto ou serviço, antes muito caro e/ou complicado. Uma empresa para praticar a ruptura tem que, antes de mais nada, simplificar um processo para a sociedade.

E esta simplificação pode começar pela inovação tecnológica, muitas vezes imprescindível neste processo de ruptura. A internet, por exemplo, é um modelo clássico de ruptura.  “O Google revolucionou a propaganda. Hoje você pode fazer sua própria publicidade”, diz Christensen. “Para lançar uma inovação de ruptura com sucesso é preciso olhar para as pessoas e perceber suas necessidades, só assim se criam produtos ou serviços que realmente farão parte do dia a dia das pessoas”, completa Christensen.

FONTE: HSM

Etanol é mais vantajoso que a gasolina em 16 Estados do país

FONTE: Folha de São Paulo

O tempo nas mãos dos gestores

Empresas falham na administração do tempo porque não elencam prioridades, diz especialista em RH

Em uma empresa o tempo é algo de muito valor, portanto saber como lidar com ele é essencial para a sobrevivência da companhia e de seus funcionários. Segundo a gerente de RH da Ticket, Edna Rodrigues Bedani, um dos maiores sugadores do tempo é a falta de um planejamento adequado ao cenário da empresa.

"Saber planejar e delegar é uma das competências essenciais para o profissional do Século XXI", completa. De acordo com Edna, planejar envolve analisar e definir o que precisa ser feito, como será feito e quando será feito, prazo x tempo disponível. Para se definir prioridades, tem que saber distinguir o que é importante e o que é urgente.

O Importante associa-se às tarefas que precisamos fazer e que têm prazo determinado. Já o Urgente, significa que ultrapassou o Importante, que o prazo já expirou.

"A maioria dos erros se concretiza quando consideramos o que é Importante como Urgente e deixamos de fazer o que é Urgente e comprometemos o resultado da entrega e da empresa".

Um dos erros mais frequentes cometidos pelos gestores, segundo a gerente, é a dificuldade de mapear o que está acontecendo no contexto organizacional em uma dimensão maior, ou seja, ter uma visão estratégica do contexto e compreender os fatos como eles realmente são. Segundo a gerente de RH, uma boa gestão de tempo requer mudança de hábitos e atitudes, a empresa precisa provocar, promover e apoiar a mudança e isso pode ser feito através de ações simples (veja quadro: Planejamento de processos), segundo ela.

O autoconhecimento também é um ponto importante para o caminho positivo da Gestão do Tempo. "Se a atividade faz sentido para você, com certeza irá desempenhá-la melhor e mais rápido. Desta forma, poderá dedicar mais tempo para aquelas que precisam ser feitas, mas que não são as que temos maior habilidade para fazer", ressalta Edna. Conhecer e aprender com o que não deu certo também é um ponto forte que tem de ser trabalhado. Assim como mapear os possíveis erros do acontecimento por meio de questionamentos.

"A importância de uma revisão contínua em tudo o que se tem realizado é imprescindível. Redefinir os objetivos e a forma de planejá-los, reavaliar as tarefas e o tempo dedicado a elas, bem como reformular os planejamentos adotados e hábitos que devem ser cotidianos também são passos a serem seguidos", destaca a gerente. Mas mudar os hábitos de toda uma empresa não é tarefa fácil, principalmente quando envolve o trabalho pessoal de cada colaborador.

Assim, só podemos considerar que uma empresa adquiriu e está implementando a gestão do tempo quando existem pessoas menos estressadas; as pessoas estão motivadas e satisfeitas com os procedimentos e processos; percebe-se um clima de cooperação e valorização da cultura e valores da empresa; e quando os objetivos estratégicos da empresa estão sendo cumpridos no prazo determinado, com qualidade e resultados financeiros rentáveis. "A qualidade de vida depende muito de um bom planejamento e controle do tempo, com foco na priorização de atividades e realizações", finaliza Edna.

FONTE: Revista SESCON-SP

Why bosses don't need to know all the answers

As a boss, you must be knowledgeable and bright, but demonstrating expertise in your field is no longer your most critical professional asset.

Por Linda A. Hill and Kent Lineback*

Imagine you're a manager in the IT department and you're chatting one day in the corridor with a few software engineers who work for you. One of them turns to you and asks a technical question. After a moment's hesitation, with all eyes on you, you say, "I don't know," and immediately one of the other people provides the answer.

Afterward, you realize that brief episode left you feeling off-balance, as though you'd failed a test in front of the people who look to you for help.

Did you know the answer? Not really. It concerned some recent technical development, one of dozens in your field. You try to keep up, but it's just impossible. Still, it didn't feel good.

Can you see yourself reacting that way in those circumstances? Is it difficult for you to say, "I don't know" or "I'm not sure," or to ask for information and answers in the areas you manage -- the areas you're supposed to know a lot about?

As the boss, are you supposed to be the one who knows the most, the smartest one, the most able? Is that what people expect of you because you're in charge?

Probably not, according to internal research conducted by Google (GOOG). A short while ago, the New York Times reported on the results of the tech giant's Project Oxygen, during which Google analyzed employee performance reviews and feedback to identify common phrases and keywords that were used to describe highly effective managers.

Google's research yielded a list of eight managerial directives or "good behaviors," ranked in order of importance. What was least important on that list to being a good boss? Technical expertise.

If you still think you need to be the best and brightest in your area, you probably need to rethink what makes you an effective boss. You were probably promoted because you were truly good at what you did. Perhaps you were the best in the group. Your ability to write better code, or sell more, or come up with better ideas than anyone else didn't just make you stand out -- it defined you. Perhaps that's how you've always defined yourself, first at home with your brothers and sisters, then in school, in sports, and now at work.

No wonder, as the boss, it's hard to give up that way of thinking. You can tell yourself it's not your job anymore to know more than anyone else, but you probably find that need still shapes what you do and how you think. It's so ingrained that that's just how your mind works.

If so, that's a problem. As a manager and leader, such thinking can limit and even hurt you.

Ask yourself: Do you hire people who know more than you, or are better than you technically? Or do you find some fault with them in order to avoid hiring them?

Do you compete with those who work for you? Do you find yourself comparing yourself to them in terms of knowledge, skill, and proficiency? Do you find yourself arguing with them, seeking to prove that they're wrong?

Are you determined to remain as technically knowledgeable and proficient as you used to be? Most managers we know find it impossible to do their work as managers and keep abreast of every development. What if you relied on your people to help you stay on top of things?

Believing you must be the best and brightest in your group will make you a less able boss and limit your team's performance. It will also hold you back. As you advance, you'll soon reach a level where you must manage people involved in areas you know little about. What will you do then?

How much do you need to know? Enough. Enough to understand the work, enough to be able to make good judgments about it, enough to understand the common hurdles, and enough to coach or find help for those you manage when they struggle with problems.

You must be knowledgeable and bright, but those areas are not where you are most needed. Instead of being the best yourself, it's your job to make others the best, to make them productive as individuals and as part of a group. You stand on their shoulders and will rise or fall based on their work. Your group's success does not depend on your individual knowledge and intelligence; it now rests on your ability to bring out the best in others.

An executive once told us how he learned to deal with his need to be better than everyone else. He imagined himself in the shoes of J. Robert Oppenheimer, who led the Manhattan project that produced the atomic bomb in the late stages of World War II.

Without doubt, Oppenheimer was supremely bright and had made important contributions in the fields of atomic structure and astrophysics. But he gathered and managed a group of world-class geniuses. Would this group have succeeded if he had spent his time trying to prove he was the sharpest tool in that shed? Did he think they all expected him to have the answers to their problems? No, they expected him to create the conditions in which they could find the answers and all succeed together.

* Linda A. Hill, a professor at Harvard Business School, and Kent Lineback, a writer with 30 years of management experience, are co-authors of Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader.

FONTE : Fortune Magazine

Custo do frete: a arte do negócio

Como tornar o custo do frete menos oneroso para o seu orçamento. Primeiramente, deve-se ter em mente que a negociação é uma das mais imprescindíveis ferramentas de negócio

Por Weslei Nunes com texto de Júlia Zillig

No orçamento das transportadoras e dos autônomos, os custos são enormes. Para cobri-los, a única fonte de receita é o frete. Para que muitas empresas e profissionais, conseguir uma remuneração justa e lucratividade com serviços prestados é uma tarefa desafiadora, pois, na grande maioria das vezes, eles são mal calculados ou até mesmo têm seu preço colocado no mínino por conta da concorrência, cada vez mais acirrada, o que tem feito com que o chamado “leilão dos fretes” aconteça frequentemente e em todas as regiões e segmentos.  Mas como é possível fazer com que o frete não seja negativo em relação aos custos dos transportadores?

Existem alguns aspectos a serem considerados. Segundo Fernando Giúdice, consultor de empresas do mercado de transporte rodoviário de carga, o custo-frete será mais representativo quando for menor o preço da mercadoria transportada ou quando os produtos tiverem baixa densidade e o transportador cobrar um valor adicional em relação à cubagem, ou seja, à ocupação de espaço nas carrocerias dos caminhões. “Nem sempre o cliente está disposto a pagar o fator cubagem”, diz.

Um dos principais erros cometidos diz respeito à composição do preço do frete, do que deve ser levado em conta na hora de estipular esse valor. De acordo com o especialista, há diversas variáveis, e apenas algumas são levadas em consideração. “Infelizmente, a composição do valor do frete tem se restringido somente à análise dos custos fixos e variáveis que incidem sobre a operacionalização dos veículos de transferência de cargas e dos veículos utilizados nos serviços de coleta e de entrega de mercadorias. Quanto aos demais, que incluem despesas de terminais de carga, comerciais, financeiras e administrativas, acabam sendo invisíveis ao cliente, o que gera conflitos em relação ao preço de frete estipulado. Com isso, a negociação se restringe a um percentual quase sempre insuficiente para cobrir estas despesas indiretas”, explica o consultor.

Segundo ele, além de apresentar o orçamento demonstrado em planilha de custos, o transportador deve estreitar o relacionamento com o cliente, conquistando sua confiança ao oferecer garantias de qualidade, de segurança durante o remanejamento das cargas, de atendimento especial nos casos de urgência na distribuição de mercadorias, entre outros. “Sua satisfação tem uma conotação emocional que justifica preços, mesmo superiores aos praticados pela concorrência." Operar na faixa de prejuízo é um risco sem tamanho para os transportadores. E o “leilão dos fretes” tem feito muita gente desconsiderar esse fato. Na visão do consultor, muitas vezes é melhor deixar o trabalho nas mãos do concorrente. “Empresas que controlam seus custos têm consciência sobre até onde podem conceder descontos nos preços de forma que não prejudiquem o resultado econômico desejado. Se não houver receita marginal, com efetiva contribuição para a obtenção de lucro, é preferível deixar que o concorrente assuma os riscos de operar na faixa do prejuízo.”

Além da especulação de preços, há também a questão da falta de um contrato formal de prestação de serviços de transporte, o que faz com que muitas companhias migrem para outra transportadora que ofereça um valor de frete mais atrativo. “Isso traz vulnerabilidade ao transportador, principalmente quando é o momento de reajustar o preço do frete, seja por conta do perfil da carga, seja pela alteração na rede geográfica de distribuição de produtos, entre outros. No entanto, a empresa que opta por trabalhar com uma transportadora que ofereça fretes mais em conta acaba, em algum momento, voltando para aquela que cobra um preço acima, mas oferece serviços de qualidade. O frete é importante, porém não é fator determinante para a fidelização de clientes”, destaca Giúdice.

Uma estratégia que funciona para a realidade de algumas empresas é trabalhar focado no volume, ou seja, por escala. No mercado de transporte rodoviário de carga, isso pode ser um suicídio para a transportadora, de acordo com o especialista. “O transportador não dispõe de um estoque de serviços que lhe permite fazer promoções e operar com o rebaixamento de preços. Eventualmente, em rotas de baixa frequência no volume de cargas transportadas, a transportadora poderá estimular a venda de frete com preços mais atrativos", diz.

Felizmente, o cenário em relação ao problema do frete tende a melhorar. O consultor acredita que, com a terceirização da logística, a cadeia de abastecimento está sendo mais bem compreendida pelo tomador de serviços. “A instalação de centros de distribuição tornaram clara a importância do papel do transportador na movimentação de mercadorias. Além disso, com o aquecimento da economia, haverá uma distensão no processo das negociações de frete, pois a demanda por serviços de transporte está em alta, apesar da carência de mão de obra especializada. As empresas que não investirem na modernização dos processos devem desaparecer, e, com elas, os leiloeiros de frete”, conclui.

O que deve ser levado em conta para compor o preço de um frete?
- Características (tipo de mercadorias): se são cargas volumosas, com lastro, de fácil paletização com dimensões e embalagens uniformes, merecem cuidados especiais, se são de valor agregado etc.
- Processo de coleta e distribuição de mercadorias: quais são as regiões escolhidas, o lote de mercadoria que será coletado ou distribuído, frequência, tempo limite para a entrega, distância dos pontos de distribuição das cargas etc
- Processo de transferência de carga: tipo de veículo mais adequado para fazer o transporte, distância entre o local de origem e o de destino, existência de cargas de retorno nas viagens de transferência de mercadorias, e a contribuição do volume de mercadorias ofertadas para o aumento da produtividade.

FONTE: Revista Transporte Mundial

Retomada da indústria naval tem 269 projetos

Por Carmem Nery

Uma década depois do início da retomada da produção naval brasileira, o Brasil aparece novamente nas estatísticas internacionais da construção naval e hoje ocupa a quinta posição em volume de encomendas.

Segundo o Sindicato Nacional da Indústria da Construção e Reparação Naval e Offshore (Sinaval), são 269 projetos nos 37 estaleiros associados, sendo 19 plataformas de produção de petróleo.

Novos contratos irão somar-se à frota do programa EBN - Empresa Brasileira de Navegação, criada pela Petrobras para incentivar a indústria naval brasileira, convocando armadores para a construção de 39 petroleiros.

Em maio a Petrobras assinou com a Hidrovia South American Logistics os últimos seis contratos do Programa EBN2. Refere-se ao afretamento de seis navios da classe Panamax, dos quais cinco para movimentação de gasolina e diesel e um para transporte de petróleo.

A Petrobras também está contratando 28 sondas de perfuração, 30 navios de apoio marítimo e a integração final de oito navios de produção FPSO (Floating Production Storage Offloading), cujas licitações são esperadas em 2011.

Esse volume de encomendas não chega nem perto do potencial do mercado a partir das demandas do pré-sal e para o qual o parque naval brasileiro ainda não está preparado.

Para estimular a construção de novos estaleiros a Petrobras criou o conceito de estaleiro virtual, que permite que eles conquistem contratos antes mesmo de sua própria construção.

Um exemplo foi o Estaleiro Atlântico Sul (EAS), em Pernambuco, investimento de R$ 2 bilhões dos grupos Camargo Corrêa, Queiroz Galvão e a PJMR e que desde abril do ano passado conta com participação da Samsung.

Conta com carteira de 22 navios, o casco da plataforma P-55 e contrato de sete sondas. A empresa está conduzindo agora a construção da sua área de offshore, com investimentos de R$ 700 milhões.

E espera resolver a questão do atraso na entrega do navio João Cândido, o primeiro do lote de 15 navios do Promef I, no segundo semestre deste ano.

Além do EAS, existem 13 novos estaleiros em implantação que aumentarão o parque de médio e grande porte para 50 estaleiros.

A Transpetro está finalizando a licitação para a contratação de oito navios, os últimos das 49 embarcações previstas nas duas primeiras fases do Programa de Modernização e Expansão da Frota da Transpetro (Promef).

Nessa licitação, o Estaleiro Eisa, do Rio de Janeiro, ofereceu o menor preço e espera ter o contrato assinado até o início de julho.

Segundo Jorge Gonçalves, presidente do Eisa, os navios de maior porte já serão construídos no novo estaleiro que a companhia está construindo em Coruripe (AL), com investimentos de R$ 800 milhões.

O empreendimento está na fase de licenciamento e deve ser concluído em três anos, mas em 18 meses começa a produzir navios e plataformas offshore. Será um dos maiores do país com 2 milhões de metros quadrados.

Mas a maior expectativa deste ano é a licitação para a contratação de 21 sondas pela Petrobras. O processo foi iniciado no ano passado, mas a empresa resolveu rever o modelo e ao invés de adquirir as sondas, como fez no primeiro lote de sete, arrematado pelo EAS, vai licitar o afretamento associado a construção.

Outra compra aguardada é a contratação da integração final de oito navios de produção FPSO, cujos cascos já foram contratados ao Estaleiro Rio Grande, que foi construído pela WTorre e adquirido pela Engevix.

Na área de offshore, a Petrobras tem cinco plataformas em construção que vão somar-se à recém entregue P-56, construída no estaleiro BrasFELS, em Angra dos Reis.

O casco da P-55 está sendo construído no EAS e a construção do deckbox da plataforma, módulos e equipamentos que compõem a unidade estão em construção no Estaleiro Rio Grande.

Já a P-59 e P-60 estão no canteiro de São Roque do Paraguaçu, em Maragogipe (BA), pelo Consórcio Rio Paraguaçu - que reúne Odebrecht, Queiroz Galvão e UTC.

A unidade de produção da TLWP (plataforma submersível para águas profundas) P-61 está sendo construída no Estaleiro BrasFELS, pela empresa FloaTEC.

E finalmente a P-63 está fase inicial de construção no Estaleiro Rio Grande. A OGX teve que erguer seu estaleiro, que já nasce com carteira de 48 projetos. “Vamos garantir que até 2019, 90% dos equipamentos sejam fabricados no Brasil.

Serão 19 FPSOs, 24 WHPs, plataformas para águas rasas, e cinco plataformas submersas TLWP”, diz Renato Belotti, diretor de produção.

FONTE: Valor Econômico

Brasileiro é quem mais lê por meio de aparelhos eletrônicos

O brasileiro é quem mais acessa jornais on-line por meio de aparelhos eletrônicos como smartphones, tablets, e-readers, tocadores de música e videogames, segundo levantamento da comScore, empresa que mensura dados de internet em todo o mundo. Numa lista de 13 países, o Brasil é seguido pelo Chile e pela Grã-Bretanha como o mais interessado em acessar sites jornalísticos por aparelhos que não sejam desktops e notebooks.

O resultado indica que, de todos os países estudados – Grã-Bretanha, Cingapura, Japão, Estados Unidos, Espanha, Chile, Argentina, Alemanha, França, Índia, Canadá, Austrália -, o Brasil foi significativamente mais propenso do que a média a acessar sites de jornais via dispositivos não computacionais, com um índice de 316 pontos, seguido por internautas chilenos (226) e britânicos (184).

Quando o assunto é acesso a conteúdo jornalístico via computadores, a Argentina lidera a lista, com 98,6% do seu tráfego em sites de jornais proveniente deste tipo de aparelho. Na sequência, aparece o Brasil, com 98,1%, mas empatado com a Alemanha. Apenas 1% do acesso a sites de jornais no Brasil é feito por aparelhos móveis; 0,8% é feito por tablets e 0,1%, por outros.

Outro destaque do estudo é o impacto do iPad e de outros tablets em todo o mundo. Segundo a comScore, quando se trata de acesso à internet por aparelhos que não sejam computadores, o iPad é o mais utilizado em todos os lugares, com 89% do tráfego registrado em tablets. O Canadá é o que mais utiliza o dispositivo da Apple (33,5%), seguido pelo Brasil (31,8%), onde o Android representa apenas 1,6% dos tablets. Entre os smartphones, o iPhone é o mais usado pelos brasileiros para acessar a rede (21%), seguido por aparelhos com Android (11,7%) e outros sistemas operacionais (11,3%). O iPod Touch é responsável por 4,1% do tráfego não-computacional brasileiro. Outros aparelhos, como videogames e tocadores de música, são responsáveis por apenas 1,1%.

O objetivo do ranking da comScore é identificar padrões de tráfego na internet por aparelho, assim como o tipo e local de conexão para que editores e desenvolvedores otimizem suas estratégias de marketing e possam melhorar o acesso dos consumidores.

FONTE: O Globo

Caminhões que marcaram época: MB L 1113

Dentre os vários campeões de vendas da Mercedes-Benz, o mais bem-sucedido foi o modelo L 1113, mais conhecido como “onze-treze”. O pesado foi produzido de 1969 a 1987 com motor de 130 cv, seis litros e 37 mkgf de torque. Foi o modelo mais vendido da marca na década de 1970 e nenhum caminhão nacional vendeu mais do que ele.

O L 1113 pode ser considerado uma espécie de “fusca” dos caminhões brasileiros. Alcançou uma produção recorde acumulada de mais de 207 mil unidades. Calcula-se que podem existir ainda mais de 150 mil rodando pelo País. Além disso, mais de 12 mil unidades foram exportadas para países como Estados Unidos, Paraguai, Chile e Uruguai.

FONTE: Revista Chapa

Na estante do gestor - destaques literários da semana

Resenhas dos livros "Liberdade" de Jonathan Franzen (Ficção) e "Como os mercados quebram" de John Cassidy (Não-ficção), e mais os lançamentos da semana:

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FICÇÃO: "LIBERDADE"

Nove anos após o aclamado "As Correções", autor americano lança livro que trata dos anos pós-11 de Setembro

Por Daniel Benevides (Folha de são Paulo)

Lá se vão nove anos desde o lançamento do primeiro romance de Jonathan Franzen, "As Correções", avidamente aclamado mundialmente.

O livro propunha uma volta à literatura humanista, ao mundo interno dos personagens, povoado de sentimentos universais facilmente identificáveis pelo leitor.

Ou seja, colocava-se claramente na contracorrente do pós-modernismo e seus jogos de linguagem, teia de referências e digressões enciclopédicas.

Ganhou mil prêmios -entre eles, o National Book Award-, centenas de milhares de leitores e dividiu águas, deixando a literatura contemporânea em xeque -o espírito de Tolstói, Stendhal e Mann parecia renascer para reclamar a primazia.

"Freedom" (liberdade), o aguardado sucessor, surge na mesma direção. Se, no livro de estreia, Franzen dissecava a era Clinton nos anos 1990, através dos conflitos da família Lambert, seu cenário em "Freedom" são os anos pós-11 de Setembro, com Bush filho no poder, e os disfuncionais Berglund no centro da história.

O formato da trama é o já bem conhecido triângulo. O roqueiro Richard Katz, líder cool e desencantado das bandas Traumatics e Walnut Surprise é o melhor amigo de Walter Berglund, idealista entusiasmado e careta.

Na faculdade, ambos eram apaixonados pela bela e popular Patty, que acaba escolhendo o certinho Walter, com quem terá dois filhos: Joey e Jessica.

Katz entra em crise após finalmente chegar ao sucesso e abandona a música, desestimulado pela estupidez da unanimidade e pela nova era de consumo mais que rápido, em que as canções se perdem na memória "infinita" dos iPods.

O democrata Walter, obcecado pelo tema da superpopulação, envolve-se no projeto ambíguo de um bilionário republicano cujo objetivo é preservar uma grande área verde em que vive um pássaro ameaçado de extinção, para compensar os estragos cometidos por sua empresa exploradora de carvão.

À parte o atrativo da empreitada, "combater o inimigo de dentro de suas fileiras", está também uma jovem e desejável assistente, a indiana Lalitha.

Franzen escreve com um olho no microscópio sentimental, e outro numa teleobjetiva dirigida ao contexto. Cada região íntima dos personagens parece corresponder a um pedaço da tela sóciopolítica de fundo.

Entediada, Patty flutua nas ondas do álcool e antidepressivos; o rebelde Joey sai de casa para viver com a vizinha, e acaba num inescrupuloso trabalho ligado à guerra no Iraque. Os grandes temas contemporâneos são habilmente alocados nos espaços da trama subjetiva.

Tirando poucos momentos chatos e previsíveis, tudo é descrito de maneira sensível, sem ruídos ou exageros. As cenas de sexo são naturais, num espectro que vai do constrangimento cômico à paixão violenta; o registro dos diálogos mostra bom ouvido para nuances, hesitações, intenções escondidas; a caracterização dos personagens -críveis, quase visíveis- revela seus pensamentos e desejos mais fundos.

É outro grande livro? Talvez. O curioso é que Franzen parece pouco à vontade com o barulho em torno da obra.

Tal como Katz, ficou constrangido por "Freedom" ter sido selecionado para o clube do livro da Oprah (o que diria Flaubert?). Mas o destaque no popular programa de auditório faz sentido: mesmo em toda sua complexidade e pulsão satírica, "Freedom" tem sob as páginas um (bem americano) substrato de escrúpulos, o que às vezes ameniza a acidez nas entrelinhas.

=> LIBERDADE

AUTOR Jonathan Franzen
EDITORA Companhia das Letras
QUANTO R$ 46,50 / 560 págs.
AVALIAÇÃO ótimo

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NÃO-FICÇÃO: "COMO OS MERCADOS QUEBRAM"

Livro faz relação entre crise e pensamentos econômicos

Por Érica Fraga (Folha de São Paulo)

Nos últimos 40 anos o pensamento econômico se afastou da realidade e se revestiu de utopia. Autoridades abraçaram a nova ideologia e fecharam os olhos para distorções e abusos que se formavam no mercado financeiro. Isso resultou na crise global de 2007-2008.
Essa é a ideia central de "Quando os Mercados Quebram", do jornalista britânico John Cassidy, que trabalha para a prestigiosa revista "The New Yorker".

O livro explica como surgiu a defesa da tese de que um mercado livre de amarras é eficiente porque "recursos físicos e humanos são dirigidos para onde mais se precisa deles, e os preços estão vinculados a custos".

Cassidy mostra como pensadores que vieram depois do pai da ideia -Adam Smith- avançaram e aprimoraram a teoria do economista britânico.

Para ele, esse grupo de economistas dos séculos 18 e 19 era menos dogmático a respeito da eficiência do livre mercado do que fervorosos defensores mais recentes.

Segundo Cassidy, Smith e outros economistas, como o britânico John Stuart Mill, alertavam para os distúrbios no sistema financeiro e defendiam a necessidade de regulação governamental.

"A noção de que os mercados financeiros são mecanismos racionais e autorreguladores é invenção dos últimos 40 anos", afirma o autor. Essa é a essência do que ele chama economia utópica.
O autor descreve a contribuição dos economistas que apontaram falhas do livre mercado, como incertezas, informação imperfeita e comportamento de manada.

Os economistas americanos Milton Friedman e Robert Lucas são citados como expoentes do pensamento econômico utópico, que ignorou esses problemas. Cassidy mostra distorções desnudadas pela crise, cujos sinais foram ignorados.

"Quando o preço de um patrimônio qualquer sobe de 20% a 30% ao ano, ninguém que o possua ou negocie quer ouvir falar que sua riqueza súbita é ilusória", diz ele.

O grande vilão da história, para o autor, foi Alan Greenspan, que presidiu o Fed (Federal Reserve, banco central americano) entre 1987 e 2006. Cassidy descreve como Greenspan manteve uma visão cega e fervorosa em relação à eficiência dos mercados livres de regulação governamental, mesmo perante sinais claros de uma bolha.

Ben Bernanke, sucessor de Greenspan e atual presidente, seria o culpado coadjuvante já que quando assumiu o bastão, em fevereiro de 2006, "não fez esforço algum para mudar a posição não intervencionista do Fed".

Cassidy diz que Greenspan e Bernanke ignoraram a função do Fed de "retirar a tigela de ponche quando a festa engrena" definido por outro ex-presidente da casa (William McChesney Martin).

A conclusão tem certo tom de ceticismo em relação à reformulação do pensamento econômico "com base na realidade" e aos esforços para criar uma regulação que coíba problemas como os que levaram à crise.

=> COMO OS MERCADOS QUEBRAM
AUTOR John Cassidy
EDITORA Intrinseca
QUANTO R$ 39,90 (390 págs.)
AVALIAÇÃO Bom

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LANÇAMENTOS

Por Paola Carvalho (Folha de São Paulo)

#1 NACIONAIS

MERCADO FINANCEIRO
Factoring no Brasil
Luiz Lemos Leite
EDITORA Atlas
QUANTO R$ 83 (470 págs.)

A nova edição coincide com a volta do projeto de lei que dispõe sobre as operações de fomento mercantil à Câmara dos Deputados. Nesse livro, o ex-diretor do Banco Central e atual presidente da Anfac (Associação Nacional das Sociedades de Fomento Mercantil) destaca o factoring como fomento para as pequenas e médias empresas.

NEGÓCIOS
Negotiauctions
Guhan Subramanian
EDITORA Campus Elsevier
QUANTO R$ 59,90 (248 págs.)

Negoutiauctions se refere ao "obscuro terreno intermediário que se situa entre as negociações puras e os leilões puros". O autor, graduado em Harvard e um dos principais estudiosos em negociações, oferece aos leitores conselhos livres de jargões para fechar um acordo de sucesso, seja na compra de uma empresa ou na de um carro.

LIDERANÇA
Winston Churchill CEO
Alan Axelford
EDITORA Campus Elsevier
QUANTO R$ 69,90 (280 págs.)

O autor de best-sellers tenta convencer que aqueles que lideram negócios, grandes ou pequenos, podem aprender com o exemplo do primeiro-ministro do Reino Unido na Segunda Guerra. Ele extrai 25 facetas do estilo de liderança que permitem se destacar como animador de torcida, estrategista, comunicador e gestor, entre outras.

FINANÇAS
Mercado Financeiro e de Capitais
Roberto Borges Kerr
EDITORA Pearson Education
QUANTO R$ 59 (248 págs.)

O livro traz teoria, exemplos reais e exercícios que instigam o raciocínio sobre o assunto tratado em cada capítulo. Em um guia prático, Roberto Borges Kerr, professor na Universidade Mackenzie, em São Paulo, também aborda um tema ainda considerado novidade no setor: o mercado de carbono.

LEGISLAÇÃO
Contabilidade Geral
Ed Luiz Ferrari
EDITORA Impetus
QUANTO R$ 109 (979 págs.)

A 11ª edição foi revisada e atualizada pelas leis nº 11.638/2007 e nº 11.941/ 2009. Também traz a contabilização do IR e CSLL pelo lucro real anual e trimestral pelas normas do Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC). A teoria é seguida por exercícios resolvidos e propostos. Indicado para especialistas e estudantes.

BOLSA DE VALORES
A Florescência Tardia
José Jobson Arruda
EDITORA Edusc
QUANTO R$ 49,90 (362 págs.)

O autor, professor da Facamp (Faculdades de Campinas), escreve sobre a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e o mercado global de capitais no período entre 1989 e 2000. A obra, baseada em sua tese de doutorado, discute "problemas antigos, mas sempre novos". O prefácio é do ex-ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira.


#2 INTERNACIONAIS

INTERNET
We First: How Brands and Consumers Use Social Media to Build a Better World
Simon Mainwaring
EDITORA Palgrave Macmillan
QUANTO US$ 17,16 (R$ 27,50 -256 págs.)

O autor -especialista em mídia social com experiência global, incluindo o mundo Nike, Toyota e Motorola- oferece uma visão da mídia social como um pilar da sustentabilidade. Apresenta planos ousados para quem precisa repensar suas estratégias.

CRISE FINANCEIRA
Reckless Endangerment: How Outsized Ambition, Greed, and Corruption Led to Economic Armageddon
Gretchen Morgenson
EDITORA Times Book
QUANTO US$ 16,50 (R$ 26,40 -352 págs.)

O autor, ganhador de um Pulitzer, revela como a crise financeira surgiu da interação tóxica entre Washington, Wall Street e credores hipotecários corruptos. Mostra como as autoridades ignoraram os sinais de alerta da "catástrofe".

FONTE: FOLHA DE SÃO PAULO

O que faz você feliz?

Saia de sua zona de conforto e coloque-se em movimento, ouça a sua voz interior e tenha a atitude para mudar tudo.

Por Silvia Alambert

Muitas pessoas buscam a felicidade em coisas materiais ou jogam sobre os outros a responsabilidade da sua própria felicidade. Essas pessoas não se dão conta que isto faz parte de um processo interno que só diz respeito a si próprio e a sua própria atitude perante a vida.

Ser e estar feliz é um estado de espírito e não tem nada a ver com a quantidade de dinheiro ou com a expectativa que é depositada sobre os outros. Este processo de mudança começa dentro de nós e temos um potencial imenso. Sempre esperamos bons resultados de nossos esforços e muitos não estão preparados para trabalhar duro e pagar o preço que o sucesso e a felicidade demandam.

Cada um de nós tem a habilidade única em colocar todo esse potencial em ação e em alcançar o resultado desejado, mas o que determina mesmo o nível de nosso potencial, que produz a intensidade de nossas atividades e a qualidade do resultado que nós desejamos é a nossa Atitude.

A nossa Atitude determina uma visão antecipada de nosso futuro. Ela decide o tamanho de nossos sonhos e influencia nossa determinação quando encaramos novos desafios. Nenhuma outra pessoa no mundo tem domínio sobre a nossa atitude.

Pode ser que muitas vezes você lê um livro (ou mesmo esse artigo) e ache que tem tudo a ver com seu momento de vida e julga os conceitos inspiradores para você aplicar na sua vida. Você se enche de entusiasmo e pensa: “Vou começar a mudar a minha vida daqui para frente.”Aí você dorme, acorda, volta à sua rotina diária e pensa: “Preciso mudar algumas coisas na minha vida.” O que vem depois? O esquecimento”.

Sua acomodação em sua zona de conforto te emperra a ter a atitude que você precisa para iniciar um processo de mudança. Se você pensa demais para iniciar algo acaba se desencorajando e esquecendo.“Ah, está bom do jeito que está”, é a única desculpa que você dá a si mesmo para não ter que sair da sua zona de conforto e encarar as mudanças.

Falta exatamente a Atitude para querer de fato mudar as coisas que você acha que nem estão tão boas assim. Afinal de contas, mudar dá um trabalho. Dessa maneira, você deixa passar a oportunidade de realizar sua mudança pessoal, entra em um estado de energia baixa e vai se sentindo meio desmotivado, sem entender muito bem o porquê de tanto esforço e energia despendida. Sua ação depende única e exclusivamente de sua atitude e a sua atitude é que o levará aos resultados que você deseja ver em sua vida.

Sem atitude = sem ação = sem resultado. Para que você tenha resultados positivos em sua vida, é preciso que você acredite nesse seu potencial e tenha a atitude de se colocar em movimento para que algo mágico aconteça. Se a sua atitude é a de sempre esperar mais um pouco para ver como é que irá ficar. Se você dá mais importância à opinião dos outros do que à sua própria e se ao invés de se colocar em movimento você fica contando os votos de quantos foram a favor e quantos foram contra sobre sua intenção em realizar algum tipo de mudança em qualquer campo de sua vida, é bem provável que você passe pela vida acreditando que tinha que ser assim mesmo.

Há um conto que fala mais ou menos assim: Certa vez um mestre chamado Tzu e um amigo caminhavam à margem de um rio.“Veja os peixes nadando na corrente,” disse Tzu, “Eles estão realmente felizes…”“Você não é um peixe,” replicou arrogantemente seu amigo, “Então você não pode saber se eles estão felizes.”“Você não é Tzu,” disse o mestre, “Então como você sabe que eu não sei que os peixes estão felizes?”

Isso significa que ninguém conhece melhor a você do que você mesmo, então, ter uma atitude correta de acordo com o que você acredita é um dos princípios básicos requeridos para alcançar o que você considera como sendo o seu “sucesso pessoal”.

Saia de sua zona de conforto e coloque-se em movimento, ouça a sua voz interior e tenha a atitude para mudar tudo. Uma atitude positiva sobre você mesmo influencia todas as áreas de sua existência e impactará diretamente em seu futuro.

FONTE: HSM

Etanol se torna escolha menos econômica para os motoristas cariocas

Os motoristas cariocas têm mais vantagens quando abastecem com gasolina, de acordo com o Índice de Preços Ticket Car. Apesar de na primeira quinzena de junho o indicador mostrar queda de 3,23% no preço do álcool no Rio de Janeiro, o mais vantajoso, para quem tem carro flex - mais de 80% dos brasileiros - é abastecer com gasolina, afirma Eduardo Lopes, coordenador de Produto do Ticket Car.

De acordo com Lopes, como o rendimento médio de um motor a álcool é cerca de 30% menor que o do motor a gasolina, a diferença de preço é da mesma proporção. O etanol deixa de ser vantajoso quando passa a custar mais de 70% do valor do preço da gasolina.

- Divida o preço do etanol (álcool) pelo da gasolina. Resultados inferiores ou iguais a 70% dão vantagem para o combustível vegetal. Valores maiores que 70% o derivado do petróleo é a melhor opção.

Em média, o litro do álcool no Rio custa R$ 2,19/litro, enquanto o abastecimento com gasolina, R$ 2,82. Ao fazer o cálculo, o resultado fica em 77%, valor que dá vantagem para o uso de gasolina.

Os números revelam também que a gasolina teve queda de 1,24% no período, o que leva os motoristas a encontrarem o combustível por até R$ 3,04/litro, em Cocota, zona norte da cidade do Rio de Janeiro. O litro mais barato é encontrado em Vigário Geral, também na zona norte, por R$ 2,64.

Já os extremos para o álcool aparecem em Bonsucesso e Olaria, bairros da zona norte, por R$ 2,59/litro e R$ 1,73/litro, respectivamente.

Segundo Eduardo Lopes, vale a pena lembrar que mesmo nos casos de vantagem econômica para a gasolina, o etanol é sempre ecologicamente mais indicado.

No entanto, em abiente nacional, os números do relatório da primeira quinzena de junho permitem afirmar que o álcool volta a ser o combustível mais econômico para os brasileiros, já que a média nacional do combustível derivado da cana equivale a 68,5% o preço cobrado pela gasolina.

Segundo o mesmo indicador, o preço do combustível vegetal manteve-se, em média, a R$ 1,89/litro, enquanto pagou-se na gasolina R$ 2,77.

Para motoristas que optaram por outras formas de abastecimento, como o Gás Natural Veicular, a média foi de R$ 1,70 m³, valor 1% mais alto do que em abril. Quem abasteceu com diesel desembolsou o mesmo valor gasto em abril, cerca de R$ 2,06/litro.

FONTE: Portal R7

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Jornal O DIA
Díário do Vale

Veículos passarão a ter selo de eficiência energética

O uso do selo será obrigatório num prazo de 12 meses; Inmetro e Ibama já fizeram os testes de eficiência energética

O secretário executivo do Ministério da Fazenda, Nelson Barbosa, antecipou que o governo exigirá da indústria automobilística a utilização de um selo de eficiência energética, a exemplo do que já ocorre com aparelhos eletrodomésticos como geladeira e freezers. O uso do selo será obrigatório num prazo de 12 meses, mas ele não informou a data que a medida entrará em vigor.

Em seminário em Brasília sobre tecnologia de carros elétricos, Barbosa afirmou que o governo está negociando com a indústria o uso do selo e que o Inmetro e o Ibama já fizeram os testes de eficiência energética. Segundo ele, esse é um processo que está avançado. Mas Barbosa salientou que o governo não adotará uma tributação diferenciada do IPI para os veículos que tiverem melhor eficiência enérgica. "É para informação do consumidor", destacou.

De acordo com Barbosa, uma mudança simples e rápida do IPI para os veículos com melhor eficiência energética beneficiaria neste momento apenas a produção importada. E o interesse do governo, destacou ele, é estimular o desenvolvimento de tecnologia e a produção no Brasil.

Ele destacou também que o governo, nessa política de estímulo a tecnologias de maior eficiência energética, vai garantir incentivos fiscais e financeiros para o desenvolvimento de tecnologias automotivas. Não somente para carros elétricos como também para veículos flex.

O secretário executivo ressaltou que desde o ano passado o governo discute com a indústria, em um grupo de trabalho, essa política de incentivo à maior eficiência energética. Essa discussão surgiu com os incentivos fiscais concedidos durante a crise financeira internacional, que permitiu a redução do IPI para produtos da linha branca com melhor eficiência energética.

Hoje o carro elétrico tem IPI mais elevado do que os veículos flex. Enquanto os flex têm alíquotas de 7%, 11% e 18%, os elétricos possuem alíquota de 25%.

Para Barbosa, não é interesse do governo fazer uma redução da alíquota para veículos elétricos porque incentivaria apenas a importação de produtos. Ele disse que "essa discussão sobre veículos híbridos abre uma janela de oportunidades tecnológicas e o Brasil, como um grande mercado, não pode se dar ao luxo de ficar fora dessas mudanças tecnológicas".

FONTE: Exame

Pare de fazer planos e comece a tomar decisões - Parte III (final)

Por Michael C. Mankins e Richard Steele

Planejamento estratégico voltado à decisão

Se não promover a tomada de decisão, o planejamento estratégico não terá impacto. E não será um motor da decisão enquanto seguir focado em divisões  isoladas e circunscrito ao calendário. Nos últimos anos, vimos muitas empresas de altíssimo desempenho abandonarem a abordagem tradicional e fecharem o foco na tomada de decisões através da identificação contínua e da resolução sistemática de questões estratégicas (o quadro "Planejamento contínuo, voltado à decisão" traz um exemplo detalhado da abordagem voltada a questões específicas). Embora cada empresa dessas tenha encontrado a própria solução, todas fizeram essencialmente as mesmas mudanças fundamentais nos processos de planejamento e desenvolvimento de estratégias a fim de tomar um número maior de decisões, com mais qualidade e maior rapidez.

Separar - mas integrar - a tomada de decisão e o planejamento. Um primeiro passo, de suma importância, é excluir as decisões do processo tradicional de planejamento e criar um processo paralelo distinto para desenvolver a estratégia - processo que ajude executivos a identificar decisões que precisam tomar para gerar mais valor ao acionista ao longo do tempo. O resultado desse novo processo não é um plano, mas um conjunto de decisões concretas que a gerência pode codificar em futuros planos de negócios através do processo de planejamento existente, que é mantido. Identificar e tomar decisões é diferente de criar, monitorar e atualizar um plano estratégico, e os dois grupos de tarefas exigem processos bem distintos, mas integrados.

A Boeing Commercial Airplanes (BCA) é um exemplo. A divisão, a maior da Boeing, teve por muitos anos um plano de negócios de longo alcance (PNLA). Prolongado, o ciclo de produção de aviões comerciais exige que o presidente da divisão, Alan Mulally, e sua equipe diretora adotem uma perspectiva de longo prazo do negócio. Daí o PNLA da divisão trazer uma projeção financeira para dez anos, incluindo receitas, pedidos, margens operacionais e investimento de capital previstos. Os líderes da BCA analisam toda semana o PNLA para comparar o desempenho da divisão ao projetado e manter a organização focada na execução.

Essa avaliação semanal era inestimável para o monitoramento do desempenho na BCA. Mas não era muito eficaz em trazer à tona novos problemas ou promover a tomada de decisões estratégicas. Até que, em 2001, a diretoria da divisão adotou um processo de integração de estratégia voltado a expor e a enfrentar as questões mais prementes da divisão (determinar a melhor estratégia de abordagem do mercado, promover a evolução da estratégia de produtos da BCA, fomentar o crescimento em serviços). A equipe destacada para o processo faz reuniões de integração de estratégias toda segunda-feira para conferir o progresso da BCA na resolução das questões de longo prazo. Uma vez definida e aprovada uma rota de ação pela equipe gestora da BCA, o PNLA era atualizado na reunião semanal seguinte para refletir a mudança projetada no desempenho financeiro.

O tempo investido no novo processo de tomada de decisão é mais que compensado pelo tempo poupado no processo do PNLA, agora voltado exclusivamente à execução da estratégia. A empresa ganha dos dois lados - sua tomada de decisões é disciplinada e sua execução, superior. O valor do PNLA como ferramenta de execução foi mantido mesmo com o aumento da qualidade e da quantidade de decisões importantes tomadas na BCA. Para os gerentes, o novo processo merece parte do crédito pela drástica virada no desempenho da Boeing desde 2001.

Concentrar-se em certas questões cruciais. Empresas de alto desempenho costumam centrar o debate sobre a estratégia num número limitado de questões ou temas importantes, muitos deles abrangendo várias divisões de negócios. Abandonar o modelo de planejamento isolado, divisão por divisão, revelou-se muito útil para organizações grandes e complexas, nas quais a discussão da estratégia facilmente empaca à medida que cada gerente de divisão tenta cobrir todo aspecto da estratégia local. Gestores de divisões de negócios devem, sim, permanecer envolvidos no planejamento estratégico geral - quando isso atinge sua divisão. Mas o foco em temas específicos, e não em cada divisão, garante um melhor alinhamento do desenvolvimento da estratégia com a tomada de decisão e o investimento.

Peguemos a Microsoft. Maior fabricante de software do mundo, é uma organização altamente matricial. Não há como executar efetivamente uma estratégia na empresa sem uma cuidadosa coordenação entre diversos departamentos e sem abranger duas ou mais das sete divisões de negócios, chamadas pelos executivos da casa de P&Ls (a saber, Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; e Home and Entertainment). Em fins de 2004, diante de uma suposta escassez de boas idéias de investimento, o presidente da Microsoft, Steve Ballmer, pediu ao vice-presidente de estratégia, planejamento e análise, Robert Uhlaner, que criasse um novo processo de planejamento estratégico para a empresa. Uhlaner montou um Processo de Planejamento de Crescimento e Desempenho que parte do consenso da equipe executiva de Ballmer em torno de uma série de temas estratégicos - questões de peso como crescimento de mercado de micros, mercado de entretenimento e segurança - que transcendem fronteiras de cada divisão. Além de enquadrar o diálogo para a avaliação anual de estratégia da empresa, esses temas norteiam a busca de alternativas de investimento pelas divisões para fomentar o crescimento. O diálogo entre dirigentes das P&Ls e a equipe de Ballmer atém-se àquilo que a empresa pode fazer para contemplar cada tema estratégico, e não estratégias específicas das divisões. Os primeiros resultados desse novo processo são promissores. "É preciso ter cuidado com aquilo que se deseja", diz Uhlaner. "Nosso novo processo trouxe à tona inúmeras oportunidades novas de crescimento. Nossa preocupação já não é a escassez de idéias para investimento, mas como financiar melhor todas elas."

Assim como a Microsoft, a Diageo North America - divisão da multinacional de cerveja, vinho e destilados - mudou há pouco o modo como conduz o planejamento estratégico para alocar recursos por toda sua diversificada carteira de negócios. Até ali, o planejamento na Diageo se concentrara em cada marca isoladamente. Um gerente podia defender investimentos adicionais independentemente do porte da marca ou de seu papel estratégico na carteira. Com isso, a alocação de recursos era entravada por infindáveis negociações entre marcas e a cúpula na matriz. Essa queda-de-braço política tornava muito difícil para a diretoria da Diageo estabelecer uma abordagem coesa ao crescimento, pois a falta de transparência impedia que discernissem, dentre os muitos pedidos de fundos adicionais, que marcas realmente mereciam mais recursos.

Em 2001, teve início a reforma da abordagem da Diageo à formulação de estratégias. Uma mudança crucial foi concentrar o planejamento em fatores que dariam mais impulso ao crescimento do mercado - aumento da população hispânica dos Estados Unidos, por exemplo. Ao projetar o impacto desses fatores na carteira de marcas, a Diageo conseguiu conciliar melhor os recursos com as marcas de maior potencial de crescimento - e definir estratégias e investimentos que cada gerente de marca deve desenvolver, diz Jim Moseley, vice-presidente sênior de pesquisa e planejamento de consumo da Diageo North America. A divisão agora define que marcas deverão crescer e atribui recursos específicos para investimento nessas divisões. Essa abordagem focada permitiu à empresa abreviar o processo de planejamento de marcas e reduzir o tempo gasto em negociações entre marcas e gerentes de divisão. Além disso, deu à alta cúpula mais confiança na capacidade de cada marca de contribuir para o crescimento da Diageo.

Tornar contínuo o desenvolvimento de estratégias. Um bom planejador estratégico efetua avaliações da estratégia durante todo o ano, e não apenas num intervalo de dois ou três meses. Com isso, altos executivos podem se concentrar num problema de cada vez até chegar a uma decisão ou conjunto de decisões. Além disso, é possível adicionar problemas à pauta à medida que as condições competitivas e de mercado mudem, eliminando a necessidade de processos improvisados. A cúpula executiva pode, assim, apostar num único processo de planejamento estratégico - ou, talvez melhor, num único modelo de tomada de decisão estratégica - para fomentar a tomada de decisão por toda a empresa.

A Textron, empresa de US$ 10 bilhões e atuante em vários setores, adotou um processo novo de desenvolvimento estratégico. Contínuo, é centrado numa "pauta de decisões" priorizada que contempla os temas e oportunidades mais importantes da empresa. Até 2004, a Textron tinha um processo de planejamento estratégico bastante tradicional. Todo ano, no segundo trimestre, suas divisões operacionais - negócios tão distintos como a Bell Helicopter, os carros de golfe E-Z-Go e o maquinário de manutenção de gramados Jacobsen - montavam um plano estratégico qüinqüenal seguindo um modelo padrão. Em seguida, cada chefe de divisão revisava seus planos estratégicos ao comitê gestor da Textron (os cinco principais executivos da empresa) em reuniões de dia inteiro em cada divisão. Concluída a avaliação da estratégia, as divisões faziam o possível para incorporar os resultados a seus planos operacionais e orçamentos anuais de capital.

Em junho de 2004, insatisfeito com a qualidade e o ritmo do processo decisório resultante das avaliações de estratégia, o presidente, Lewis Campbell, pediu ao vice-presidente de estratégia e desenvolvimento de negócios, Stuart Grief, que repensasse todo o processo de planejamento estratégico. Depois de analisar atentamente as práticas da Textron e consultar seus 30 principais executivos, Grief e a equipe montaram um novo Processo de Estratégia Textron.

Houve duas mudanças importantes. Primeiro, em vez de concentrar as avaliações de estratégia das divisões operacionais no segundo trimestre de cada ano, a empresa agora distribui o debate estratégico pelo ano todo, analisando duas ou três divisões por trimestre. Segundo, em vez de centrar as discussões do comitê gestor nos planos de cada divisão, a Textron agora faz revisões contínuas para poder contemplar cada problema estratégico na pauta de decisões da empresa. As duas mudanças garantiram ao comitê gestor da Textron um envolvimento muito mais efetivo na formulação de estratégias das divisões. Com as mudanças, surgiu também um fórum no qual a alta gerência pode expor e enfrentar questões que atingem mais de uma divisão, com o input de gerentes relevantes de cada uma delas. O processo aumentou consideravelmente o número de decisões estratégicas tomadas a cada ano. A Textron, que era uma espécie de lanterninha entre as pares multissetoriais, viu seu desempenho ser alçado ao quartil superior nos últimos 18 meses.

Na Cardinal Health, uma das maiores empresas de serviços e produtos de saúde do mundo, John Cullivan, o diretor de estratégia, relata benefícios semelhantes da adoção de um modelo de planejamento contínuo. "É difícil estabelecer um processo decisório contínuo, pois isso exige a realocação do tempo de gerentes nos escalões mais altos da empresa", diz. "Mas o processo permitiu uma concentração maior no desempenho a curto prazo de nossos negócios verticais e um progresso mais acelerado em prioridades de prazo mais longo, algumas delas oportunidades horizontais que abrangem várias divisões de negócios e são, portanto, de difícil gestão."

Para viabilizar a tomada contínua de decisões estratégicas, a Cardinal fez uma série de mudanças importantes no processo tradicional de planejamento. Na matriz, a empresa adotou uma agenda semestral dinâmica para as discussões do comitê executivo, prática que permite que todos dentro da Cardinal saibam com que questões a diretoria está lidando e em que momento chegará a uma decisão. Divisões de negócios e departamentos também usam agendas decisórias semelhantes, garantindo a aplicação de padrões comuns a toda decisão importante na empresa. Para dar apoio à tomada contínua de decisões na Cardinal, a empresa distribuiu organização afora "faixas pretas" especializados nos novos processos e ferramentas analíticas. Com isso, cada divisão ou departamento da empresa conta com os recursos necessários para lidar com prioridades estratégicas surgidas ao longo do tempo.

Estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. O obstáculo mais comum à tomada de decisão em grandes empresas é a divergência de executivos acerca de decisões passadas, alternativas presentes e até fatos apresentados para corroborar planos estratégicos. Uma empresa sábia estrutura as sessões de avaliação de estratégias para superar esses entraves.

Na Textron, por exemplo, avaliações de questões estratégicas são organizadas em torno de "fatos, alternativas e escolhas". Cada problema é abordado em duas reuniões de meio dia com o comitê gestor da empresa, o que permite a resolução de 8 a 10 problemas ao longo do ano. Na primeira reunião, o comitê gestor discute fatos relevantes, como dados sobre a rentabilidade de mercados cruciais, tacadas da concorrência, padrão de compra de clientes e por aí vai. A idéia é definir de modo consensual o problema e uma série limitada de alternativas estratégicas viáveis. O objetivo da reunião não é estabelecer um curso de ação específico, mas garantir que o grupo receba a melhor informação possível e um amplo leque de alternativas a considerar. O foco da segunda reunião é a avaliação dessas alternativas de um ponto de vista estratégico e financeiro e a escolha da melhor rota de ação. Ao separar a discussão sobre fatos e alternativas do debate em torno das escolhas, o comitê gestor da Textron evita muitos dos gargalos que afligem o processo decisório estratégico na maioria das empresas e chega a um número muito maior de decisões.

Assim como a Textron, a Cadbury Schweppes mudou a estrutura do debate sobre estratégias para que os gerentes de cúpula se concentrassem mais no processo decisório. Em 2002, depois de adquirir e assimilar a fabricante de chicletes Adams - tacada que ampliou consideravelmente o alcance geográfico e de produto da Cadbury - , a empresa percebeu que era preciso repensar o modo como conduzia a discussão sobre estratégia entre a matriz e as divisões de negócios. Fez duas mudanças importantes. Primeiro, o debate sobre a estratégia foi reformulado para poder incorporar uma série de fatos e medidas-padrão sobre consumidores, clientes e concorrentes. Essa informação ajudou a expor a gerentes da cúpula opções comerciais críticas - opções até ali confinadas às divisões de negócios. Segundo, o tempo de altos executivos foi realocado para que pudessem dar mais atenção a mercados cruciais para a consecução da meta da Cadbury para os dez anos seguintes e para a tomada de decisões importantes.

A cúpula da Cadbury hoje passa uma semana inteira por ano em cada um dos países mais vitais para o desempenho da empresa, de modo que subsídios para decisões importantes possam ser colhidos da observação direta, não só da análise indireta. O debate sobre estratégias agora é fundado numa compreensão muito maior do mercado. As avaliações estratégicas da Cadbury já não consistem na mera análise e aprovação de planos estratégicos, e geram um volume muito maior de decisões importantes.

Feito corretamente, o planejamento estratégico pode ter enorme impacto sobre o desempenho e o valor da empresa no longo prazo. Ao criar um processo de planejamento que permita aos gestores descobrir problemas estraté-gicos ocultos e tomar um volume maior de decisões, a empresa abre as portas para mais oportunidades de crescimento e rentabilidade no longo prazo. É provável que, ao adotar o planejamento centrado em decisões, a empresa constate uma melhora na quantidade e na qualidade das decisões. E, não por coincidência, a empresa descobre que melhorou a qualidade do diálogo entre altos executivos da matriz e gerentes de divisões. Executivos da matriz ganham uma compreensão melhor dos desafios enfrentados pela empresa, enquanto os chefes de divisão se beneficiam da experiência e das idéias dos líderes da empresa. É como diz Mark Reckitt, diretor de estratégia da Cadbury Schweppes: "O planejamento estratégico contínuo, centrado em decisões, ajudou nossa cúpula a otimizar sua agenda e a trabalhar com as divisões de negócios e gestores setoriais para a tomada de decisões comerciais e de estratégia de negócios muito melhores."

Fonte: Harvard Business Review