Quem ajuda mais tem mais chances de subir na carreira

Por Caroline Marino

Um novo estudo feito pelo Insper, de São Paulo, com mais de 100 profissionais mostra que ajudar colegas de trabalho produz efeito positivo na construção de uma rede de contatos.

Segundo a pesquisa, o exercício da cidadania organizacional — que o Insper define como a disposição a dar um apoio que excede o escopo do trabalho para beneficiar a companhia ou um funcionário — pode contribuir para que o profissional que prestou o auxílio seja recomendado por colegas em projetos e vagas de trabalho.

De acordo com o estudo, atitudes positivas direcionadas a uma equipe funcionam melhor do que gestos direcionados a apenas uma pessoa. "Funcionários confiam mais em quem olha para a coletividade", diz Sean White, psicólogo e especialista do núcleo de carreiras do Insper, um dos responsáveis pela pesquisa.

Em sua opinião, é importante prestar atenção nas demandas do grupo para reforçar contatos. Relações estabelecidas fora do ambiente de trabalho, como em happy hours, encontros em associações, clubes ou igrejas, também conduzem à recomendação.

"Quem se doa para os outros tende a ter um crescimento mais rápido", afirma Fernando Schmitt, diretor de unidades regionais da Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham). Segundo ele, a con­s­ciên­­cia de que a aprendizagem do grupo importa mais do que a individual é uma das características dos profissionais de sucesso.

"Meu lema é fazer para ter, pois nada vem de graça", diz Felipe Siqueira, de 33 anos, controller da subsidiária uruguaia da White Martins, fornecedora de gases industriais. Felipe diz que o segredo de manter bons relacionamentos no trabalho (e fora dele) é o comprometimento com a empresa e com os colegas de trabalho.

A receita também exige que o profissional não espere retorno imediato por sua benevolência. Para chegar aonde chegou, Felipe assumiu alguns desafios e sempre manteve a disposição para contribuir. Em 2011, quando era gerente interino de controles internos na White Martins no Brasil, resolveu ser voluntário em um projeto da empresa na Venezuela, já que nenhum dos executivos convidados aceitou ir. Não haveria aumento de salário nem promoção, e ele teria de embarcar em uma semana. 

"Decidi ir para contribuir e mostrar que estou disposto a assumir desafios", afirma. Deu certo. Depois de três meses, ele voltou para o Brasil e assumiu a gerência de uma nova área. Após um ano, foi convidado a gerenciar todas as áreas­ ligadas a finanças na unidade da empresa no Uruguai.

Mas nem sempre essa ajuda exige sacrifícios. Ela pode estar em pequenos gestos, como orientar alguém a organizar melhor suas pastas de e-mail ou se oferecer para marcar reuniões e almoços. "Quando você se mostra solidário, ganha notoriedade.

É como se estivesse acumulando créditos para outros projetos", diz José Augusto Minarelli, presidente da Lens & Mi­narelli, consultoria em recolocação e aconselhamento de carreira, de São Paulo. Quanto mais disposição você tiver em ajudar o outro e em pensar além de sua área, mais as pessoas vão confiar em você e lembrar seu nome na hora de um novo trabalho. No fim, todos ganham.

Como contribuir

Quatro atitudes que reforçam a chamada cidadania organizacional

1 Esteja disponível

Para se destacar, é necessário ter disposição para ajudar os demais. A capacidade técnica importa, mas o profissional que vai além de sua função pelo bem-estar do grupo cresce muito mais do que aquele igualmente capacitado que apenas age dentro de sua área.

“Colocar-se no lugar do outro deve permear tudo o que fazemos”, diz Christiano Bergman, de 40 anos, gerente de pós-venda da Bematech, empresa de automação comercial de Curitiba, que no dia a dia costuma agir dessa forma.

Segundo ele, existem muitas ações que podem facilitar a vida de quem trabalha na mesma empresa, como se mostrar disponível para tirar eventuais dúvidas sobre prazos, custos e processos e sempre entregar um trabalho bem-feito.

2 Faça aquilo que ninguém quer fazer

Sabe aqueles trabalhos mais operacionais que ninguém quer fazer, como marcar reuniões ou almoços e reservar salas para eventos? Solidarizar-se para ajudar nessas tarefas mostra que você olha para a empresa de forma geral e não se importa em fazer atividades mais técnicas. Outra sugestão interessante é auxiliar as pessoas a realizar essas tarefas de maneira mais rápida, se você tem facilidade para isso.

“Sempre há um atalho que pode facilitar a vida de alguém. O Excel, por exemplo, possibilita concluir praticamente qualquer estudo de demanda, venda, controle e resultado”, afirma Victor Vieira, de 27 anos, gerente da rede de prestadores da Fácil Assit, empresa de assistência 24 horas, de São Paulo. 

3 Compartilhe conhecimento 

Se você tem domínio sobre algum processo, como redigir propostas e navegar nas redes sociais, ou tem facilidade em um segundo idioma, e percebe que um colega está com dificuldade, tente ajudá-lo.

Não se trata de fazer por ele, e sim de orientá-lo. “O que para alguém é uma dificuldade, para você pode ser algo simples”, afirma Fernando Schmitt, diretor de unidades regionais da Amcham Brasil. Por que não ajudar um colega a finalizar uma planilha? Isso gera empatia.

4 Saiba receber 

Seja atencioso com quem chega à empresa ou muda de área. Mostrar como são os projetos e apresentar as pessoas são atitudes simples, mas que mostram solidariedade.

Quando ainda estava na sede da White Martins no Brasil, Felipe Siqueira se lembra de ter trabalhado mais para ajudar uma funcionária que havia acabado de trocar de área. “Ela ainda precisava dar atenção ao antigo setor. É uma troca”, diz Felipe. “Quando precisei, também obtive ajuda.” 

Fonte: Exame

8 comportamentos que levam às piores ciladas de carreira

Por Camila Pati

Conscientemente ninguém as busca, mas vira e mexe muitos profissionais se veem em situações que consideram verdadeiras ciladas de carreira. “Muito do que ocorre é por falta de vivência corporativa”, diz a coach Mariella Gallo.

E, segundo ela e o coach Homero Reis, comportamentos e atitudes inadequadas contribuem e muito para que muita gente caia em uma ou mais ciladas durante a vida profissional. Confira quais são, de acordo com os dois especialistas:

1 Confundir inocência e ingenuidade

“Inocente é quem não tem culpa, ingênuo é quem enxerga o mundo como a personagem da literatura Pollyana”, diz Reis citando o clássico da literatura infanto-juvenil de mesmo nome.

Ou seja, considerar apenas as vantagens e o lado bom de tudo, sem ponderar riscos e desvantagens pode leva-lo a cair em ciladas. “Quando você entra em uma relação sem saber que existe um lado negro está se metendo em uma cilada”, diz Reis.

Aceitar uma proposta de trabalho sem verificar desvantagens da movimentação, é um exemplo de uma cilada que decorre deste comportamento ingênuo, por exemplo. Dizer sim a um novo projeto sem verificar as implicações de aceitar esta nova responsabilidade é outra situação que pode acontecer quando só se leva em conta o lado cor-de-rosa .

2 Disponibilidade 24 horas

Estar sempre disponível para qualquer demanda que surja no escritório pode fazer com que você caia em uma armadilha. “Quando estou sempre disponível nunca me torno desejável”, lembra Reis.

Dizer sim sempre que pedem para alongar o expediente, nunca negar a participação em um projeto e acatar todo e qualquer pedido do chefe pode ser perigoso.

“Há pessoas que têm um perfil muito ligado à questão de querer ser incluído, de querer agradar, então acabam fazendo promessas demais e se atrapalham com o excesso, não conseguindo cumprir depois”, diz Mariella. Para ela, a habilidade de dizer não está também intimamente ligada à quantidade de promessas que uma pessoa faz.

3 Deixar de ser para transformar-se em um personagem

Quando a sinceridade e a franqueza desaparecem o cenário torna-se perfeito para que o profissional se veja em meio a uma cilada, e das piores. “Vender -se” como sendo algo que não é só para fisgar o recrutador é um exemplo claro disso.

Além das clássicas mentiras no currículo ou na entrevista de emprego, há também a questão da cultura da empresa. Muitas vezes para conquistar a oportunidade, profissionais optam por dizer que a cultura da empresa vai ao encontro do seu estilo de trabalho quando, na verdade, vai de encontro. 

“Quando os valores e a cultura são diferentes, a relação de trabalho fica insustentável”, explica Mariella. Assim, é melhor pensar duas vezes antes de dizer que não tem problema em trabalhar sob pressão se o seu estilo não é compatível.

4 Ao invés de simples, você é simplório

Simplicidade e objetividade são, de fato, palavras de ordem no mundo corporativo. Mas não ser capaz de separar o que é simples do que é simplório pode resultar em problemas. “ Quem dá uma resposta simplória pode ser rápido e objetivo mas não tem ideia de qual vai ser a execução”, diz Reis.

Por exemplo, numa reunião o seu chefe apresenta um problema e você prontamente traz uma solução. “Vamos fazer isso”, diz o gestor animado pedindo para que você detalhe os planos de execução da sua ideia. Em silêncio, você se vê em uma cilada porque não havia pensado na questão prática. “E agora?”, você pensa.

5 Não saber romper sem abandonar

“É parte do desenvolvimento humano romper com estruturas velhas para criar novas mas não pode abandonar tudo”, diz Homero Reis. Quando um profissional cresce na carreira, naturalmente, rompe com seus estágios anteriores não deve abandonar tudo que aprendeu, segundo Homero.

Por exemplo, o fato de ter sido promovido a gerente pressupõe novas responsabilidades e atividades mas o profissional não deve se esquecer de tudo que aprendeu quando era analista, porque isso pode prejudicar a sua gestão e o desenvolvimento da equipe (de analistas).

6 Não saber delegar

O comportamento centralizador pode fazer com que, sobretudo, os chefes caiam em ciladas profissionais. “Muitas vezes, o profissional não delega tarefas e continua executando porque o que o levou ao sucesso foi justamente a sua capacidade técnica”, diz Mariella.

Mas, lembre-se que o desenvolvimento de pessoas é parte essencial do trabalho de gestão e que ao furtar-se de ensinar seus subordinados a realizar determinadas atividades você está caindo em uma armadilha, conforme explica Mariella. “No curto prazo há a questão de ficar com muita demanda, e no médio e longo prazo o problema é que o profissional não forma um sucessor e pode estancar a sua carreira”

7 Não planejar

A bola nem quicou e você já rebateu. Mas se tivesse dominado a redonda veria um jogador livre na pequena área pronto pra fazer o gol. Faltou planejamento estratégico. A rapidez do toque não permitiu a análise do todo.

Da mesma forma que ocorre dentro de campo, em um jogo de futebol, o planejamento da execução é fundamental. “Ao sentar durante uma hora para fazer o planejamento, você ganha 3 horas, em média de execução”, diz Mariella

8 Confundir autonomia com autossuficiência

“Enquanto a autossuficiência está ligada à prepotência e à incapacidade de pedir ajudar, a autonomia se cerca da humildade e da habilidade de solicitar auxílio”, diz Reis.

O profissional que se considera autossuficiente não trabalha em equipe já que se considera o dono da verdade e o arauto da eficiência e excelência. “E assim, ele acaba metendo os pés pelas mãos”, destaca Reis.

Fonte: Exame

Hobby pode virar uma nova carreira (e bem divertida)

Por Gabriel Ferreira

Há dois anos, Jimmy McManis, de 42 anos, era um designerentediado. "Eu não aguentava mais a rotina do escritório", diz. Em 20 anos de trabalho, já havia passado por agências de publicidade, empresas de todos os tamanhos e operações de internet — durante três anos, coordenou a área de criação da Americanas.com.

Desmotivado com a carreira, Jimmy decidiu usar sua veia criativa para fazer um site e colocar na internet vídeos das receitas que fazia em casa para receber os amigos. Foi assim que ele e um grupo de quatro colegas colocaram no ar o Ogrostronomia.

"Tínhamos um projeto, que era mostrar como cozinhar é fácil. Dizíamos que até um ogro poderia se virar bem no fogão. Foi daí que surgiu o nome." O projeto foi lançado na internet há pouco mais de dois anos e não parou de crescer.

Hoje, Jimmy é a principal cara do Ogrostronomia, um site que traz receitas que provam que cozinhar não é uma arte tão complexa quanto os chefes de cozinha querem fazer crer.

Com a aceitação do público, Jimmy tomou coragem e, em maio do ano passado, pediu demissão do posto de designer sênior da Dannemann, Siemsen, Bigler & Ipanema Moreira, escritório de propriedade industrial, no Rio de Janeiro.

"Não fiz um grande planejamento de como ia me virar.Arrisquei porque o Ogrostronomia já conseguia se sustentar sozinho e o dinheiro da rescisão podia me manter por um bom tempo."

Parte do dinheiro que recebeu, Jimmy usou para comprar equipamentos de áudio, vídeo e utensílios para a cozinha. Em pouco tempo, o site caiu no gosto dos amigos e conhecidos de Jimmy. E, nesse ponto, há uma lição valiosa: jamais negligencie sua rede de relacionamentos.

"Não posso dizer que comecei do zero. Os contatos que fiz na época em que trabalhei como designer foram fundamentais para o sucesso do projeto. Ter conhecido essas pessoas ajudou em tudo, principalmente na divulgação do Ogrostronomia", diz.

O canal YouTube teve mais de 300.000 visualizações e a página no Facebook está com 10.000 seguidores — números que atraíram a atenção da Rede Globo.

Jimmy foi chamado para participar de uma competição no programa da Ana Maria Braga. "Era uma disputa culinária entre pessoas que gostam de cozinhar, mas não são profissionais. Fiquei em último lugar." Mesmo assim, a proposta do Ogrostronomia chamou a atenção da apresentadora.

Claro, a imagem de Jimmy também fica bem na telinha. Neto de irlandeses, nascido no Texas, nos Estados Unidos, e brasileiro por opção desde 2006, Jimmy tem 2 metros de altura, fala com desenvoltura e sabe entender as necessidades do público.

Experiência que ganhou como gerente de bares e casas noturnas, conciliando com a carreira de designer. Jimmy trabalhou no Sweet Home, na Lagoa, e no El Turf, na Gávea, ambos no Rio de Janeiro. Há cinco meses, ele comanda um quadro no programa Mais Você.

"Hoje, tenho contrato assinado com a Rede Globo e não preciso fazer mais nada na área de design para me manter. O novo trabalho é cansativo e tem um ritmo alucinante, mas me deixa muito mais satisfeito. Acho que isso é o que importa." Uma lição que pode inspirar profissionais que acham que seu hobby não pode virar a próxima carreira.

Fonte: Você S/A

Demissão: fim ou início de carreira?

Acredite se quiser: muito antes de o Mickey ser criado, Walt Disney foi demitido de seu trabalho em um jornal por sua "falta de imaginação e boas ideias". Ele trabalhava como ilustrador de anúncios publicados nas páginas do veículo.

Quando saiu do emprego, em 1921, ele se juntou ao seu irmao Roy e o amigo Ub Iwerks para fundar a produtora Laugh-O-Gram, que criava animações de contos de fadas - a predecessora do Walt Disney Studios. Os desenhos feitos pelo trio começaram a ser exibidos nos cinemas da cidade do Kansas antes das sessões de filmes.

Durante um período, o estúdio fechou um acordo com uma distribuidora de Nova York que apenas pagava pelas animações seis meses depois de recebê-las. Foram tempos difíceis para Disney, que precisou reduzir as despesas e a equipe ao máximo para fazer a empresa sobreviver. O ilustrador não poupou esforços: no final do ano de 1922, ele estava morando no escritório da Laugh-O-Gram, comendo comida de cachorro e tomando banho uma vez por semana em uma estação de trem.

Depois de fazer uma animação sobre higiene dental para um dentista da região, Disney obteve dinheiro o suficiente para levar a Laugh-O-Gram para Hollywood, em 1923. Lá, o estúdio fechou um contrato com Universal Studios, que passou a comprar e a exibir as animações da equipe. Foi nesse período que Disney criou um de seus importantes personagens, o Coelho Osvaldo, que se tornou bastante popular quando foi lançado.

O ilustrador, no entanto, não colocou sua assinatura no desenho do pequeno coelho - uma brecha que permitiu à Universal roubar a figura, levando consigo a equipe de desenhistas do Laugh-O-Gram. Quando isso ocorreu, Disney enviou um telegrama ao seu irmão dizendo para ele não se preocupar, pois ele já tinha um novo personagem em sua mente: Mickey Mouse. O sucesso obtido pelo camundongo tirou o ilustrador e seus sócios da miséria.

Fonte: Época Negócios

Saber se vender é essencial. Todos vendem algo!

Por Lucas Rossi

O escritor americano Daniel Pink, de 50 anos, lançou, no fim de 2012, seu quinto livro, To Sell Is Human: The Surprising Truth about Moving Others (algo como "Vender é humano: a intrigante verdade sobre como mover os outros"), que será lançado no Brasil em novembro pela editora Leya.

Uma pesquisa de Daniel feita para o livro mostrou que 40% do tempo que as pessoas passam no trabalho é usado com vendas. "No dia a dia, precisamos persuadir, influenciar e convencer os outros", diz ele.

Isso é importante para seu sucesso, senão você não conclui projetos, não consegue transitar na corporação e não tem as pessoas a seu lado. Saber se vender pode fazer você crescer e conseguir chegar aonde sempre quis. E não tem problema nenhum nisso.

VOCÊ S/A - Por que ser vendedor passou a ser essencial?

Daniel Pink -  Passamos a vender constantemente. Se você olhar ao redor, todos vendem algo. Estamos vendendo nossa imagem para os outros comprarem.

VOCÊ S/A - Qual a maneira mais efetiva de vender?

Daniel Pink - Antes de tudo, é essencial sempre ouvir o que os outros querem e entender qual oportunidade você tem. Só assim saberá como fazer a melhor oferta. Outro ponto importante é dizer “sim e”. Na maioria das vezes falamos “sim, mas”. Ao falar “sim e” você agrega, em vez de fazer um contraponto.

Fica mais fácil convencer. Por último, é importante fazer o outro se sentir bem. Se a pessoa estiver confortável, comprará de você.

VOCÊ S/A - É comum no mundo corporativo as pessoas se promoverem. Como vendedores de nós mesmos, é melhor ser alguém que resolve ou que encontra problemas?

Daniel Pink - Sem dúvida é melhor ser aquele que encontra. Se seu comprador já conhece o problema, ele acredita que sabe como resolvê-lo. Você não conseguirá vender nada. Se você for alguém que acha problemas, saberá como oferecer soluções.

VOCÊ S/A - Quais são as chaves para ser um vendedor de sucesso?

Daniel Pink - Antes de mais nada, estar ligado para entender o que o outro quer. Saber identificar e solucionar os problemas. Você precisa ajudar a pessoa a melhorar a vida dela. Se souber conduzir esse processo de forma tranquila, vai vender e ter bons resultados. O vendedor deve procurar entrar em sintonia com o comprador e entender de que ele precisa.

E precisa saber transitar. Com isso você consegue estar perto de pessoas capazes de ajudá-lo a entregar a solução de forma melhor. E a última chave é a clareza. Encontrar o problema certo para resolver. Saber fazer as perguntas certas para ter as soluções ideais é o melhor caminho.

VOCÊ S/A - Em cargos de chefia, muda a forma como devemos vender?

Daniel Pink - Em geral os chefes não são bons vendedores. Eles não sabem vender o quanto devem e precisam para ter sucesso. Eles apenas forçam as pessoas. Usam o poder e o controle, em vez de influenciar. Não sabem quão efetiva poderia ser a liderança deles e quanto o resultado poderia melhorar se soubessem como vender melhor.

VOCÊ S/A - Os extrovertidos vendem melhor?

Daniel Pink - Não necessariamente. As pesquisas mostram que isso é um mito. Os extrovertidos são os mais contratados, têm um ótimo desempenho e são os que recebem mais promoções. Mas não são, necessariamente, os melhores vendedores. Assim como os introvertidos também não são.

A competência de vender não tem a ver com ser comunicativo ou não. Para ser um bom vendedor é preciso saber escutar, saber a hora de ficar em silêncio, de ser estratégico e de entender o momento ideal­ para propor a venda. Só assim uma venda tem sucesso.

VOCÊ S/A - A internet transformou a dinâmica de compra e venda. Isso mudou a forma como nos vendemos para os outros?

Daniel Pink - Certamente. Muitas pessoas passaram a vender pela internet nos últimos anos. Gente que não era empreendedora passou a ganhar dinheiro na rede. Isso fez com que o assunto ficasse mais frequente na vida de todos. Mas o mais importante é que a internet ajudou na difusão da informação.

Hoje todos têm acesso. Vender nesse contexto passou a ser uma tarefa mais complicada. O comprador pode comparar, ler as opiniões de outras pessoas. A tomada de decisão nesse cenário passou a ter mais senões, tanto na compra na internet como no mundo offline.

VOCÊ S/A - O professor e escritor indiano Ram Charan escreveu um livro, cinco anos atrás, chamado O Que o Cliente Quer Que Você Saiba (Campus/Elsevier). No livro, que se tornou um best-seller, Ram escreve que não deveríamos apenas deixar nossos clientes satisfeitos, mas ajudá-los a alcançar as metas. O que você acha disso?

Daniel Pink - Não li o livro. Mas entender o negócio de seu cliente é crucial. Atualmente vendemos soluções, não produtos ou serviços. Precisamos ajudar o cliente a atingir suas metas. Ele ficará satisfeito e será leal.

Fonte: Exame

Os 10 demônios internos que sabotam carreiras

Por Lucas Rossi

Com mais de 30 anos de experiência, o coach americano Shirzad Chamine, presidente da CTI, uma das maiores instituições de treinamento e preparação de coaches do mundo, lança neste mês, no Brasil, seu primeiro livro, Inteligência Positiva (ed. Objetiva/Fontanar, 215 páginas).

Shirzad, que também é professor da Universidade Stanford, na Califórnia, estuda psicologiae neurociência e defende que os pensamentos negativos são sabotadores íntimos. Do resultado de sua experiência como coach e professor, Shirzad identificou dez padrões mentais que fazem o profissional adotar um comportamento prejudicial  a si mesmo e às pessoas ao seu redor.

"Somos nossos maiores inimigos no trabalho", diz Shirzad em entrevista à VOCÊ S/A.

Os inimigos ocultos

Há dez tipos de mecanismos mentais de sabotagem. Confira a maneira como cada pessoa se comporta no trabalho quando é afetada por uma dessas fraquezas

1 O perfeccionista

• Esse demônio leva a pessoa a ser perfeccionista e com mania de organização. Quem não percebe gasta energia nas tarefas erradas.

2 O hiper-realizador

• Para manter a autoestima, a pessoa depende de realizações constantes. Faz a pessoa perseguir o sucesso exterior em vez da própria felicidade.

3 O esquivo

• Faz o profissional concentrar-se no trabalho legal e prazeroso e evitar as tarefas difíceis e desagradáveis. Prejudica, pois faz a pessoa procrastinar.

4 O hipervigilante

• Esse demônio deixa a pessoa sempre alerta. É o sujeito que quer saber tudo que está rolando no escritório. Gasta energia demais nessa vigilância inútil.

5 A vítima

• Aquele colega que revela facilmente suas emoções tem um trauma que o leva a colocar-se no papel de mártir para chamar a atenção.

6 O crítico

• É o principal demônio e todo mundo tem. Faz as pessoas enxergarem os defeitos pessoais maiores do que são. É fonte de ansiedade e de culpa.

7 O prestativo

• Coloca o sujeito na posição de fazer de tudo para agradar ou ganhar aceitação. A pessoa que age assim engana-se dizendo a si mesma que gosta de colaborar.

8 O hiper-racional

• O profissional tomado por esse mal mantém foco exclusivamente na esfera racional, até mesmo os relacionamentos. Costuma ser cético.

9 O controlador

• O profissional que cai nessa armadilha mental tem necessidade ansiosa de estar no comando. quer fazer tudo de acordo com a sua vontade.

10 O inquieto

• Transforma o profissional num workaholic, sempre insatisfeito com o que faz. na verdade, a pessoa está fugindo dos problemas importantes.

Fonte: Exame

Os círculos viciosos e virtuosos na carreira

Por Eduardo M.R. Lopes

Na última coluna, falamos sobre os círculos viciosos do transporte rodoviário de cargas e o meio como as empresas poderiam migrar para um efetivo círculo virtuoso. E como as empresas são formadas por pessoas, são elas os verdadeiros agentes que promovem (ou deixam de promover) as mudanças necessárias para o desenvolvimento e o crescimento sustentável tanto das empresas onde trabalham como também das suas próprias carreiras.

A grande questão é: e quando são as pessoas que estão amarradas dentro dos círculos viciosos no desenvolvimento de suas carreiras? Se elas não conseguem migrar para o círculo virtuoso, como é que conseguirão ajudar estas empresas a migrarem também? O principal e decisivo passo, e o mais óbvio de todos, é que cada profissional seja sincero consigo mesmo e analise friamente se o trabalho que está desenvolvendo (independente da posição em que esteja atualmente) possui algum significado que seja especial e verdadeiro de acordo com os seus valores e crenças, onde destaco os três mais comuns: o prazer em realizar (tanto para ela e como para os beneficiários da atividade), o aprendizado (para que futuramente possa almejar trabalhos com maior grau de responsabilidade), e o desafio (para superar algo bastante complicado e mostrar que o profissional é capaz). Quando nenhum destes três despontar em primeiro lugar, inevitavelmente surgirá com toda a força a questão financeira, e será justamente neste instante que o profissional perceberá que já está dentro de um perigoso círculo vicioso. Afinal, se ele não visualiza nenhum significado no seu trabalho e acha que deveria ganhar mais porque tem que ganhar mais, o caminho natural será começar a olhar o chefe com cara feia e falar mal dele para todo mundo, gerando assim uma antipatia e infelicidade no profissional cada vez que os seus desejos (que nem sempre dependem da boa vontade do chefe) não sejam plenamente atendidos. Como ele está infeliz e a “culpa é do chefe”, passará a ir de má vontade para o trabalho e começará a externar esta sua negatividade (contra o trabalho, contra o chefe e contra a empresa) para os demais colegas, ajudando a criar um ambiente não muito saudável (principalmente para ele, pessoalmente falando). Neste ambiente ruim, ele se colocará na posição de vítima, e todos os demais colegas, que por alguma razão falarem bem da empresa ou dos seus chefes, se tornarão automaticamente seus inimigos. Ele estará cada vez menos disposto a ajudá-los nos projetos que sejam desenvolvidos em conjunto, pois de acordo com a sua lógica irracional o sucesso dos demais será a razão para que ele seja sempre “prejudicado”. De uma forma quase matemática, como o seu trabalho passou a ser uma verdadeira tortura, a sua saúde começará a ficar prejudicada, o nível da qualidade dos seus entregáveis começará a deixar a desejar, e aí o seu chefe começará a pegar cada vez mais no seu pé com razão, o que o deixará ainda mais estressado. Além disso, qualquer elogio ou promoção dos colegas aumentará ainda mais o seu sentimento de “vítima”, fazendo com que passe a odiar e a contribuir cada vez menos com os colegas, o que fará com que a qualidade dos seus entregáveis continue caindo, o chefe pegue ainda mais no seu pé e a sua insatisfação com a empresa, com o chefe e com os colegas aumente cada vez mais rápido. E aí não haverá muita escolha: ou ele será convidado a sair ou sairá antes de receber o convite, mas o pior de tudo é que se não houver uma mudança drástica na atitude, na próxima empresa ele continuará agindo da mesma forma e o final será bem parecido.

Quanto ao dinheiro, não é que ele não seja importante, muito pelo contrário, pois todos temos (ou teremos) uma família para criar e desejos materiais (grandes ou pequenos) a serem satisfeitos, mas a grande questão é que quando ele não estiver mais atrelado ao prazer, ao aprendizado ou ao desafio, e passar a ser a força-motriz da carreira, invariavelmente a aposentadoria chegará e o profissional perceberá o quão vazia foi a sua experiência profissional e quão infeliz foi desperdiçar tanto tempo fazendo várias coisas em tantas empresas que nunca lhe trouxeram felicidade alguma.

Desta forma, quanto mais rápida e sincera for esta autoanálise, e a consequente descoberta do que realmente lhe motiva e lhe dá satisfação, maiores são as chances de achar o verdadeiro caminho que lhe abram as portas para a verdadeira realização pessoal e profissional. E aí a empresa, os colegas, a família e própria saúde agradecerão imensamente.

Obs. Também disponível no portal Logweb neste link

Você tem o nível ideal de inteligência emocional?

Por Amanda Camasmie

Um grupo de crianças com quatro anos de idade foi colocado em uma sala para um experimento. Cada uma podia ver à sua frente um marshmallow apetitoso. Os pesquisadores entraram na sala e disseram que se elas esperassem quatro minutos antes de comer o doce, poderiam ganhar dois dele. Algumas crianças se contiveram, outras não. Foi acompanhado o progresso delas ao longo dos anos com mais testes e os pesquisadores perceberam que as crianças capazes de esperar pelo segundo marshmallow se tornaram mais confiáveis e equilibradas. Elas tinham melhores notas e melhor relacionamento com os colegas em comparação às crianças impulsivas. O resultado? Elas se tornaram adultos mais bem-sucedidos.

O teste do marshmallow, feito em 1960 por Walter Mischel, da Universidade de Stanford, ganhou notoriedade na década de 1990 por meio do jornalista e psicólogo Daniel Goleman. Em seus estudos sobre inteligência emocional, Goleman citou que os adultos que se tornaram bem-sucedidos, desde crianças, já tinham a capacidade de controlar seus impulsos e adiá-los por uma boa razão. E em 1995, ele publicou o best-seller "Inteligência Emocional".

O assunto ganhou a capa da revista Time e Goleman tornou-se referência no assunto. Empresas e escolas de negócios começaram a prestar atenção no conceito, que segundo Goleman, se traduzia na capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos. O QI (Quociente de Inteligência) havia perdido o seu reinado para o QE (Quociente Emocional).

Segundo Goleman, os bons resultados em qualquer área de atuação dependiam apenas de 20% de QI e de 80% de QE. Com essa tese ele sublinhava que a inteligência emocional seria a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Alguns anos se passaram e ela já não é mais considerada a solução de todos os problemas, segundo Sérgio Averbach, presidente da Korn/Ferry Internacional para a América Latina. “Inteligência emocional foi muito valorizada há dez, vinte anos. Nesse período foi considerada a competência mais importante, a que seria a solução de todos os problemas. Não é”, afirmou.

Ao leitor mais impulsivo, acalme-se. Ela continua sendo de extrema importância, mas agora faz parte de um conjunto muito maior. “É um repertório, um conjunto. Faz parte dos grupos de competências. Um grupo é o de competências emocionais e o segundo é o grupo de competências de influência”, diz. Em conversa com Época NEGÓCIOS, Averbach explicou como é vista a inteligência emocional nas empresas no século XXI. Confira.

Qual é a importância da inteligência emocional nas empresas?

Nos últimos anos, os nossos estudos mostram que inteligência emocional é um pilar de sustentação para profissionais que tem um impacto importante em resultados. O primeiro indicador de inteligência emocional é perceber se o profissional tem uma auto-avaliação precisa. Ele precisa ter a capacidade de se enxergar como ele realmente é ou o mais próximo do que realmente é. Outro indicador é a compostura. A capacidade de lidar com situações difíceis mantendo o eixo. Não significa ser frio, não significa não ter reação. Significa conseguir manter a calma ou a relativa calma, o controle das emoções, para conseguir ter raciocínio e tomar as ações necessárias com a intensidade necessária.

Como atingir essa intensidade necessária?

Mais de 90% da população pensa que é importante ter uma determinada competência. Quanto mais competência você tem, melhor você é. Quanto mais você usa essa competência, melhor é. Intuitivamente, isso parece verdade. Não é. Os dois são ruins, tanto para mais, quanto para menos. Toda competência tem o ponto ideal. Como se mede o exagero? Pela frequência do uso e pela energia que a pessoa coloca. Vamos pensar em inteligência emocional. Para menos, a pessoa não tem equilíbrio emocional, perde as estribeiras. Em uma situação de crise, sai gritando. E quem não tem muita inteligência emocional parece ter tanto controle que não demonstra emoção. Parece feito de gelo, não tem empatia. Outro exemplo é o follow-up. Em qualquer profissão é importante fazer follow-up. Existe um ponto certo e uma técnica correta. A pessoa que faz para menos, a consequência é que as coisas não acontecem, não há resultados. Se ela faz para mais, logo já questiona “Você já fez isso, você já escreveu?”. A pessoa não dá nem tempo para os seus colegas chegarem ao escritório e refletirem sobre o assunto. Humildade é outro exemplo. Humildade de menos projeta uma pessoa arrogante, humildade demais, a pessoa não consegue se impor.

Você citou que inteligência emocional não é mais tão importante quanto as pessoas imaginavam. Por quê?

Ela continua sendo importantíssima e fundamental. Mas ela não é importante sozinha como se pensava antigamente. Esse conceito foi interpretado como a tábua da salvação há dez, vinte anos para a resolução de todos os problemas. Inteligência emocional continua sendo um pilar, mas não é a solução de todas as questões. É um repertório, um conjunto. Faz parte dos grupos de competências. Um grupo é o de competências emocionais [na tabela abaixo] e o segundo é o grupo de competências de influência. O que significa esse último grupo? É aprender como influenciar pessoas, e influenciar para o bem. Entenda que influenciar é diferente de manipular. Depois de entender como influenciar, é preciso saber como tomar a decisão e isso implica em como buscar a informação. Tem gente que busca a informação dizendo apenas “Nós vamos por aqui”. E as pessoas perguntam “Como você decidiu que iríamos por esse caminho?”, “Pela minha experiência”, esse líder responde. As pessoas se acham as donas da verdade e muitas vezes levam a empresa à falência por conta disso. Ou leva a morte da pessoa, se for um médico. Já viu filmes de pronto-atendimento? Os médicos conversam o tempo todo. O profissional que trouxe o paciente na ambulância já reporta tudo ao médico quando chega. Em uma empresa é a mesma coisa. Quanto mais importante é a decisão, quanto maior impacto terá no resultado, mais o líder precisa ir atrás das informações.

COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS
Tolerância à ambiguidade	Pessoas capazes de lidarem confortavelmente com situações que não podem ser antecipadas ou fogem das expectativas. Incerteza, variedade, novidade, diversidade, mudanças, falta de clareza, falta de estrutura e de rotina são exemplos de ambiguidade. Quem souber encarar todas essas questões de forma eficaz, pode dizer que tem essa competência.
Compostura	Saber lidar com tarefas e problemas complexos pensando claramente e com calma. Para a maioria das pessoas, fatores de estresse, como riscos e conflitos, aumentam as reações emocionais (como medo e raiva) e interferem na capacidade de resolver problemas complexos em que é preciso pensar objetivamente e analiticamente.
Empatia	Saber ganhar a compreensão de outras pessoas. Inclui a capacidade de analisar com precisão as habilidades e motivações das pessoas, incluindo os pontos fortes e fracos. Envolve ainda a sensibilidade às diferenças, saber compreender os diferentes pontos de vista.
Energia	Conseguir encarar tarefas difíceis durante longos períodos de tempo. Capacidade de lidar com decepções e fracassos para realizar os objetivos e tarefas. Pessoas com muita energia geralmente têm uma imagem positiva de si mesmas.
Humildade	Essa competência emocional se refere à capacidade de se adaptar a diferentes pessoas e/ou circunstâncias. Essas pessoas podem modificar o comportamento rapidamente para lidar com diferentes tipos de pessoas e situações. São pessoas geralmente fáceis de trabalhar e ótimas para se ter na equipe.
Confiança	Essas pessoas acreditam serem capazes de superar quaisquer obstáculos. Dê a elas desafios, que envolvam riscos e problemas complexos. Quem não tiver essa competência, irá preferir assumir tarefas facilmente controláveis, com poucos desafios.

E para colher essas informações, é preciso olhar o cenário externo, conversar com pessoas-chave?

Exatamente. E muitas vezes, as pessoas-chave são o chão de fábrica, o vendedor. O líder tem de ter o pulso do que está acontecendo. Se ele não vai direto à fonte, a informação vem truncada. A gente aprende isso quando ainda é criança, com o telefone sem fio. O último da fila entende uma coisa totalmente diferente.

A inteligência emocional pode ser desenvolvida?

Com certeza. As empresas têm processos de treinamento e de desenvolvimento profissional. Mas não podem só fazer treinamento, porque essa é apenas uma das formas de desenvolvimento profissional. A melhor forma de desenvolvimento é expor o indivíduo a desafios. São experiências no próprio trabalho. Toda competência pode ser desenvolvida.

Pode descrever um profissional com inteligência emocional?

Em situação de estresse mantém a compostura, tem paciência, é cortês, respeita os limites das outras pessoas. Tem tolerância à ambiguidade. Nas situações ambíguas ele tem paciência para lidar com as situações até que a questão se clarifique. As empresas têm essas situações com muita frequência. Você recebe orientação de uma pessoa e daqui a pouco recebe orientação de outra. Quem tem baixa inteligência emocional vai estourar. A pessoa equilibrada vai dizer: “Me explica melhor, por qual razão você está me dando essa orientação. Diga a sua visão. Eu recebi outra orientação anterior, você quer que eu te diga para que possamos entender melhor a sua visão?”.

Como identificar se uma pessoa tem essa competência?

É uma combinação de coisas. A principal referência são os pais. Um bom entrevistador sabe fazer as perguntas corretas. Ele tenta entender qual foi a relação do indivíduo com os pais, qual era a profissão deles, quantos irmãos esse profissional tinha. Tudo começa com a formação dos pais. Os meus eram daqueles que filmavam os meus campeonatos esportivos e de meus irmãos. Eles deram formação musical para todos, sempre estavam nos assistindo, incentivando. Faço o mesmo com as minhas filhas. Toda a apresentação que elas faziam na escola, eu cancelava meus compromissos para assisti-las. Eu era o único pai que levava câmera e tripé, pra imagem não tremer. Sou o único hoje que tem vídeos espetaculares das minhas filhas editados por profissionais. Isso faz a diferença, a presença dos pais cobrando, exigindo até onde a criança consegue dar. A exigência de primeiro o trabalho depois o lazer são os valores familiares. Isso vai compor o tecido dos valores do indivíduo. Não é o tecido dos valores dos amigos.

E quando os pais não têm esses valores? A pessoa também pode fazer o oposto do que eles “ensinavam”, não?

Ouvi uma palestra do Flávio Gikovate [psiquiatra e psicoterapeuta] em que ele dizia “Quando os pais têm os valores alinhados, a probabilidade de o filho dar certo aumenta drasticamente. Quando os pais têm os valores desalinhados, a probabilidade de dar errado aumenta drasticamente”. Não se trata de pais terem ou não valores. Todo mundo tem valores. Até Hitler tinha valores, o que ele não tinha eram princípios. Os valores são individuais. Um assassino acredita que matar é ok, porque é um valor dele. Mas ele não tem princípios, porque um dos princípios universais é não matar. O primeiro passo é identificar o alinhamento dos valores. A melhor forma de você descobrir os valores é através de exemplos reais, de situações reais. É perceber como as pessoas se comportaram. É entender o “como”. As melhores entrevistas são as que perguntamos “Me conta como você fez isso”, “Me conta como isso aconteceu”. Vamos cavando para extrair a verdade.

Quais perguntas não podem faltar na hora de escolher um profissional?

Vou responder essa pergunta de duas formas. Primeiramente, vou dizer quais perguntas as pessoas fazem e não agregam em nada. “Quais são suas forças e fraquezas” é uma delas. É uma pergunta clichê, com respostas que as pessoas querem ouvir. Se o indivíduo não tem uma auto-avaliação precisa, a resposta dele será totalmente distorcida. Outra pergunta irrelevante é “Me fale de você”. O que a pessoa quer com isso? Você quer que eu te conte a história profissional, os meus traumas de infância, as minhas vitórias? Em que as pessoas focam? Nas vitórias. Nós aprendemos com as derrotas e as pessoas não falam delas. A pergunta certa é “Me conta um ou dois exemplos de coisas que você errou e o que você aprendeu com esse erro”. Depois é ver se o entrevistado tem a coragem, que é uma outra competência emocional, de falar sobre o erro e o que aprendeu com ele. E que não errou de novo na próxima situação. Porque aí entra o conceito mais importante da atualidade, assim como se falava há dez anos de inteligência emocional, que é a agilidade de aprendizagem. Errar é humano, agora o que você faz com o aprendizado do erro é que traz genialidade. É claro que se aprende com os acertos, mas você aprende muito mais com os erros em uma proporção de 100 para um. Você realmente aprende com os pequenos erros e não com os grandes, porque eles são traumatizantes. Há quatro anos, entrou um profissional jovem na minha sala. Ele estava muito preocupado. Tinha cometido um erro. Disse a ele: “Como posso te ajudar?”. Ele não sabia. Então eu disse, vamos analisar juntos. No final da reunião, ele disse: “Estou tão impressionado. Achei que fosse tomar a maior bronca”. E eu respondi: “Por quê?” ; “Porque eu errei”. E eu rebati “Errar é humano, eu também errei quando tinha a tua idade. Estou aqui para te ajudar, para você superar esse desafio. Você está representando a firma”. Esse profissional está sendo promovido a diretor hoje. Quando um líder consegue passar esse aprendizado com os erros, isso gera um efeito multiplicador maravilhoso.

Como fazer uma auto-avaliação precisa?

Existem vários instrumentos. As empresas desenvolveram metodologias e processos para o profissional fazer uma auto-avaliação. São algoritmos onde o profissional deve responder a uma série de perguntas e o sistema faz uma checagem cruzada das respostas com as estatísticas. Esse algoritmo cruza as informações do executivo e dá um laudo. Esse laudo é perfeito? Não. É como fazer um raio-X ou fazer uma tomografia. Assim como os médicos e cirurgiões têm os instrumentos e evidências para tirar pareceres mais confiáveis, hoje nós temos esses instrumentos cujas respostas são validadas em processos de entrevistas de profundidade, com perguntas que irão descobrir a agilidade de aprendizagem.

Quais outras perguntas não podem faltar em uma entrevista?

Obtenha exemplos de situações reais recentes e semelhantes às que ele vai ter na nova empresa. Entenda como o profissional agiu e reagiu. Se ele não tiver exemplos recentes, peça a ele situações antigas ou em qualquer esfera, pode ser na pessoal. Quer ver um exemplo de pergunta bárbara? O presidente do Google no Brasil, o Fábio Coelho, é um dos meus melhores amigos. Ele me deu a dica pra essa pergunta: “Me conta um exemplo de uma situação onde você fez algo realmente diferente e extraordinário”. Deixe a pessoa pensar por alguns instantes. Diga a ela para não se preocupar se essa experiência foi recente, se foi no trabalho, se foi em esporte, em atividade empreendedora. E o profissional não deve se preocupar se a experiência deu certo. Com isso, você descobre o que esse indivíduo fez de iniciativa, de participação, que tenha sido algo extraordinário. Tem uma profissional aqui dentro que contou uma história de quando era jovem. Ela treinava ginástica olímpica. É alta, nova. Existe dificuldade em se fazer essa modalidade sendo alta e ela contou sobre isso. Com a história dela, consegui identificar traços de persistência, perseverança, energia, foco no que ela acredita. Claro que ela tinha um bom histórico e também tinha trabalhado em boas empresas. Mas quando a resposta é vazia, e eu não consigo identificar esses indicadores, comunico que não será um dos líderes, não será um dos nossos sucessores. Você não consegue ter uma equipe só de time dos sonhos.

E as respostas padrões?

Uma resposta padrão que também não aguento mais ouvir: “Adoro desafios”. Pense bem, você adora desafios ou você adora estar na praia com os seus amigos?

Você já errou muito em uma contratação?

Já errei. Contratei uma vez um profissional para uma posição sênior. Eu me sentia sob forte pressão dos meus líderes para fazer essa contratação, que era urgente para nós. Era uma posição crítica porque eu estava contratando um dos principais líderes para a América Latina, em um momento de crise mundial. Sigo um processo rigoroso nas nossas contratações. Já fiz muitas contratações, troquei a minha equipe de liderança inteira, pessoas que se aposentaram, que saíram. Passei pelo protocolo de entrevistas e errei. Não deu certo. O que não deu certo? Olha o paradoxo. Esse líder trouxe bons resultados financeiros e econômicos. Muito bons. Os números, esse profissional atingiu. Mas ele era desalinhado com os valores da firma. Eu não valorizei como deveria ter valorizado o desalinhamento com os valores da companhia. Uma das principais razões pelas quais os recrutamentos não dão certo é o choque de valores. Exemplo de valores: um apoia o outro. A briga está lá fora, a briga não está aqui dentro. Temos diferentes visões aqui dentro? Claro que temos. Por isso temos várias salas de reunião. A cultura é: tem problemas? Senta em uma sala e converse numa boa. Mas esse profissional era solitário. Eu não levei isso em consideração no momento da decisão. Eu já tinha identificado essas evidências, mas no momento elas me pareceram pequenas. Aprendi que a intuição informa. A minha intuição me informou que alguma coisa estava errada. O que é intuição? Ela vem de experiências passadas que trazem informações que você não consegue verbalizar de uma maneira estruturada. Eu subestimei a minha intuição. Se eu tivesse ido mais fundo nessas questões, lembrando que o alinhamento cultural é tão importante quanto as demais dimensões, esse erro não teria sido feito. Nunca mais eu cometi esse erro.

Fonte: Época Negócios