Por muitos anos, fez parte da rotina de trabalho do jornalista americano John A. Byrne, ex-editor das revistas Forbes e BusinessWeek, escrever sobre a trajetória de empreendedores como Steve Jobs, da Apple, Bill Gates, da Microsoft, e Jeff Bezos, fundador da Amazon.
Em 2009, depois de uma conversa com Howard Schultz, dono da rede de cafeterias Starbucks, Byrne achou que já era hora de abrir sua própria empresa — e criou a C-Change Media, especializada em conteúdo online. Byrne decidiu transformar a experiência reveladora do bate-papo com Schultz em um livro que tem como objetivo inspirar outros empreendedores.
As conversas com Schultz e outros 24 entrevistados estão em Empreendedores Extraordinários, lançado no Brasil no início do ano.
Nele, Byrne se propõe a mostrar como esses empreendedores construíram seus negócios e o que têm em comum. Na maioria das histórias, o sucesso veio da capacidade de inovar — algumas vezes a ponto de criar mercados que nem sequer existiam. É o caso de Larry Page e Sergey Brin, do Google, que mostraram como ganhar dinheiro com a internet.
Muitos dos empreendedores ouvidos por Byrne contam que seguiram filosofias próprias de gestão — como o fundador do LinkedIn, Reid Hoffman. Ele credita boa parte do crescimento da empresa à sua política de recursos humanos.
Para estimular a criatividade de seus funcionários e a capacidade deles de resolver problemas com rapidez, Hoffman preferiu criar equipes pequenas, o que, no caso do LinkedIn, torna o processo decisório mais simples. Além disso, elas são formadas por uma mistura de profissionais altamente especializados com outros de perfil bem generalista.
Os grupos, liderados por um gestor, têm autonomia para tomar algumas decisões, principalmente as de caráter técnico e de melhorias do site. “Ter pessoas capazes de fazer várias coisas diferentes é decisivo em empresas que estão começando”, diz Hoffman no livro.
Steve Jobs conta que fez algo parecido contratando profissionais de diferentes formações para trabalhar na Apple. Os pré-requisitos principais eram entender alguma coisa de tecnologia, ser criativo e ter disposição para aprender. Jobs acreditava que pessoas com formações diferentes provocam discussões que contribuem para a criação de produtos inovadores.
“Parte do que fez do Macintosh um excelente computador foi que as pessoas que trabalharam nele eram músicos, historiadores, artistas e, logicamente, especialistas da computação”, afirma.
O livro também esmiúça outras estratégias que ajudaram as empresas a crescer. Para o americano John Mackey, fundador da Whole Foods, rede de produtos naturais com cerca de 340 lojas nos Estados Unidos, no Canadá e na Inglaterra, desenvolver fornecedores próprios foi fundamental para a expansão.
A Whole Foods, que alcançou um faturamento de cerca de 11,7 bilhões de dólares em 2012, começou como uma pequena loja de alimentos vegetarianos em uma casa de estilo vitoriano em Austin, no Texas, em 1978.
Dois anos depois, com as vendas em alta, o mercadinho se mudou para um espaço maior. O desafio era garantir o abastecimento, já que havia poucos produtores de itens naturais. “Praticamente inventamos o mercado de alimentos orgânicos”, diz Mackey no livro.
Para não correr o risco de deixar as gôndolas vazias, Mackey criou uma política, detalhada no livro, para desenvolver seus próprios fornecedores. A Whole Foods ajuda novos produtores a fazer o planejamento estratégico, a aperfeiçoar a qualidade do produto e a aumentar a escala. Muitas vezes, novos fornecedores recebem um pequeno investimento da Whole Foods para aumentar a produção.
A companhia aérea americana Southwest Airlines é outro exemplo mostrado no livro. A empresa, que no ano passado faturou cerca de 17 bilhões de dólares, ajudou a criar o conceito de passagens aéreas baratas nos Estados Unidos. Seu fundador, o americano Herb Kelleher, explica as principais estratégias que pavimentaram o crescimento da Southwest Airlines, criada no início dos anos 70.
Kelleher optou por um ritmo de crescimento mais lento enquanto a concorrência buscava rapidamente a expansão. Para manter o preço baixo das passagens sem prejudicar o bom atendimento, ele calculou que só poderia aumentar o número de voos de quatro em quatro anos, tempo necessário para obter recursos para poder financiar o crescimento.
“Temos os melhores índices de satisfação do consumidor nos Estados Unidos”, afirma Kelleher no livro. A Southwest Airlines se manteve lucrativa, ano após ano, mesmo atuando em um setor considerado conturbado e pouco rentável.
Byrne também fez questão de ouvir o brasileiro Eike Batista, dono do grupo EBX, de mineração e exploração de petróleo, e extrair lições de empreendedorismo com base em sua trajetória. No livro, Eike fala sobre seus erros e conta como o crescimento acelerado levou a uma diversificação mal planejada dos negócios nos anos 90.
Nessa época, Eike abriu uma fábrica de jipes e, logo depois, uma empresa de entregas expressas e uma fábrica de cosméticos. Todas faliram, somando um prejuízo de 160 milhões de dólares. “O sucesso reforça a arrogância, porque você pode se achar capaz de qualquer coisa”, diz Eike no livro. “Fechar as empresas foi um exercício de modéstia.”
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