Lições de liderança com o filme "O Poderoso Chefão"

O que a vida de um CEO tem em comum com a de Vito Corleone, o personagem central do romance e filme “O Poderoso Chefão”? Segundo o empreendedor norte-americano Justin Moore, muito.

Moore é o fundador e atual presidente da Axcient, companhia que fornece serviços de recuperação de arquivos para pequenas e médias empresas. Para ele, "O Poderoso Chefão" é o melhor filme de todos os tempos. Tanto que ele assistiu ao longa diversas vezes na última semana, quando foi transmitido em muitos canais para marcar o 40º aniversário de sua estréia. Uma década se passou desde que o presidente da Axcient conheceu Don Vito Corleone e, de lá para cá, sua visão sobre o mafioso também mudou. "Eu não apoio o crime ou a violência e não estou sugerindo que os negócios devem funcionar como a máfia, mas,como um CEO, me identifiquei com algumas situações do filme", diz ele.

Em entrevista ao site da revista Fast Company, Moore enumerou cinco lições de liderança que podem ser tiradas de "O Poderoso Chefão". Veja:

1. Crie uma network poderosa

“Algum dia, e esse dia pode nunca chegar, eu ligarei para pedir que você faça um serviço para mim”. As palavras de Vito Corleone ilustram a capacidade do fictício chefe da máfia norte-americana de criar uma comunidade leal ao seu redor, capaz de ajudá-lo. Moore destaca que Don Corleone montou uma rede de contatos influentes, ajudando as pessoas que vinham até ele e garantindo que elas lhes prestassem favores em troca. “Ter parceiros influentes permite que as companhias trabalhem em mercados desafiadores e possam alcançar o sucesso global. Como um CEO, é parte do meu trabalho ser uma pessoa com muitos contatos”.

2. Cobre resultados

O filme nos lembra também a importância de ser duro quando necessário. “Nos momentos em que Vito Corleone permitiu que algumas de suas fraquezas fossem notadas por inimigos, eles tentaram assassiná-lo. E isso aconteceu, principalmente, por causa de falhas de sua equipe”, observa Moore. Segundo o CEO da Axcient, para ter sucesso nos negócios você precisa ser agressivo e estar extremamente focado em atingir metas e resultados. Isso não significa que a paciência e a compreensão não devam ter lugar no escritório, mas tolerar baixas performances de pessoas ou produtos apenas tira o fôlego e o sucesso da companhia. “Você é o responsável por todos os seus empregados e investidores e isso significa tomar decisões difíceis rapidamente."

3. Não deixe que as emoções tomem conta de você.

Ao tentar convencer Sonny e Tom Hagen de que era preciso matar o policial Sollozo, Michael Corleone diz: “Não é pessoal, Sonny. São apenas negócios”. Segundo Moore, muitas pessoas não gostam de falar sobre isso, mas, nos negócios, existem vencedores e perdedores. “Se você não agarra aquela oportunidade para vender, fazer uma oferta, ou tirar seus concorrentes do mercado, eles é que irão te tirar. Não estou aconselhando ninguém a fazer nada fora dos limites da moral ou do que é correto. Estou apenas sugerindo que, quando as pessoas tomam decisões baseadas na emoção, elas tomam más decisões. Você precisa tirar o seu ego e o emocional da equação”.

4. Seja decidido

Assim como muitos fãs de O Poderoso Chefão, Moore diz que assiste ao filme com uma combinação de choque e respeito. “Choque porque [Vito Corleone] é tão cruel que é capaz de matar um membro de sua própria família e respeito porque ele sabe exatamente o que quer, executa de maneira decidida e comanda com respeito e com uma liderança inabalável”, opina. Ele aconselha que, quando você souber o que precisa fazer, faça. Saiba que sua equipe está tomando as decisões certas e confie nela para executarem-nas também. “A hesitação muitas vezes leva à perda de oportunidades”.

5. Passe tempo com a sua família

“Um homem que não passa tempo com sua família nunca poderá ser um homem de verdade”. Ao lembrar essa frase de Vito Corleone, Moore não está endossando o machismo do mafioso, mas fazendo uma crítica aos chamados “workaholics”. Ele destaca que, apesar de a dedicação ser muito importante na construção de um negócio, ela não deve acabar com outras partes da sua vida. “Um líder não é capaz de tomar boas decisões a não ser que esteja conectado a outras pessoas e tenha paixões que não sejam o trabalho. Eu acho que o tempo que passo com a minha família e com os meus amigos me dá a perspectiva de que preciso para construir relações e tomar decisões necessárias para o meu negócio”, diz Moore.

Lições da Máfia

Para quem gosta do assunto, o ex-mafioso Louis Ferrante escreveu um livro que pode agradar. "O Poderoso Chefão Corporativo" (R$ 34, Editora Saraiva), mostra, como a matéria acima, o funcionamento da máfia como uma maneira de gerir os negócios - tudo legalmente e sem violência nenhuma, claro. Ferrante dá 88 dicas que garantiram sua sobrevivência no mundo do crime e que funcionam no mundo corporativo. Só para dar um gostinho, algumas delas são "As paredes tem ouvidos: nunca fale mal do chefe" e "Deixe a arma, leve a sobremesa... E cuidado com os excessos". Conselhos, no mínimo, interessantes. 

Fonte: Época Negócios

Não é mais no grito que se lidera

A velha máxima “manda quem pode, obedece quem tem juízo” já não pode ser aplicada com precisão para definir o papel do CEO (Chief Executive Officer) brasileiro. Em alguns casos, este ditado popular se aplica muito mais aos conselhos de administração, que estão cada vez mais exigentes e implacáveis, do que ao principal executivo de uma companhia. As atribuições do dirigente estão mais complexas e longe da simples imagem do chefe mandão. Atualmente, quem está no topo da organização não responde apenas aos conselheiros, mas também aos clientes, funcionários, fornecedores, ONGs, sindicatos e à sociedade de forma geral, que, por sua vez, também mudou de perfil. As decisões agora são mais compartilhadas. O CEO está exposto e cada passo seu é publicamente julgado, criticado ou aplaudido, em uma velocidade nunca antes vista.

“A era do CEO Rambo acabou”, diz Herbert Steinberg, sócio da consultoria Mesa Corporate Governance. Se antes o executivo cuidava de tudo sozinho, atualmente divide responsabilidades. O maior acesso aos dados, de modo geral, relativizou o poder do presidente, que não detém mais todas as informações críticas para o negócio. “Não é possível ficar sabendo de tudo”, diz o consultor Robert Wong. 

Ele precisa, portanto, ser humilde para admitir que depende da cooperação de outros atores do mundo corporativo para conduzir a companhia com sucesso. Para Wong, este talvez seja o grande aprendizado do gestor contemporâneo. “Tento escolher bem quem vai realizar nossos planos. Cresci mais por aprender a fazer as perguntas certas do que por respondê-las”, diz Joesley Batista, diretor-presidente da holding J&F Investimentos, controladora da JBS-Friboi e de mais oito empresas.

Uma mudança importante na última década, que está ajudando a transformar a maneira de administrar dos CEOs, foi a disseminação das boas práticas de governança corporativa e, com elas, a formação de conselhos de administração mais ativos e legalmente responsáveis. “Antes, eles pareciam clubes de amigos onde os donos davam as cartas”, diz a professora Betania Tanure, da PUC Minas. “Há alguns anos, a maioria acumulava a presidência do conselho com a da empresa e era comum o executivo eleger a si mesmo e ainda chamar conhecidos”, observa Harry Schmeltzer, diretor-presidente da WEG, fabricante de máquinas elétricas, equipamentos para automação e energia.

Para André Gerdau Johannpeter, diretor-presidente do grupo Gerdau, a participação dos conselhos agora é muito mais forte nas decisões estratégicas do negócio. “É uma nova parceria com os CEOS”, afirma. O objetivo é ajudar a traçar o rumo para que a empresa alcance um novo patamar. “O conselho está mais direcionado para olhar o futuro”, diz Artur Grynbaum, presidente do grupo Boticário. O acesso mais amplo a informações e a maior transparência exigida nos balanços ajudam os conselheiros a olhar com lupa a operação e a colocar mais pressão no comando.

O aumento da competição no mercado brasileiro e internacional nos últimos anos deixou o relacionamento entre o principal executivo e o conselho mais intenso e pautado pela cobrança por resultados. Os dirigentes, no entanto, estão cientes de que para manter um clima amigável é necessário criar alianças. “Eles precisam conquistar a simpatia por suas propostas”, diz Amy Edmondson, professora de liderança e administração na Harvard Business School.

O grande poder do CEO moderno é, justamente, o da influência. “Ele deve ser proativo nessa relação”, diz Betania Tanure. Pesquisa realizada por sua consultoria com 453 presidentes de empresas no Brasil mostra que eles gastam 25% do seu tempo fazendo “costuras políticas” com seus conselhos de administração.

“Os CEOs que duram mais são aqueles que conseguem estreitar seu contato com os conselheiros”, diz Herbert Steinberg, da Mesa. A tolerância à má performance e à falta de alinhamento diminuiu. O período no cargo está mais curto nas companhias no Brasil. Estudo realizado pela consultoria Booz & Company com 2.500 das principais empresas de capital aberto do mundo (116 do Brasil) mostra que o tempo médio de permanência dos comandantes que deixaram o posto em 2012 no país foi de 2,5 anos. No mundo, a média, foi de 4,8 anos. “Os acionistas podem trocá-los por desempenho ruim ou porque não estão indo na direção desejada”, diz Paolo Pigorini, presidente da Booz & Company para a América do Sul.

Steinberg recomenda aos presidentes frequentar comitês específicos no intervalo entre as grandes reuniões de conselho para conversar com os acionistas e criar uma base de apoio. Desta forma, não serão surpreendidos por alguma alteração repentina de rota. O tempo dedicado hoje aos encontros com conselheiros está cada vez mais longo. Hélio Rotenberg, presidente da Positivo Informática e do grupo Positivo, diz que em sua companhia esses eventos podem durar cerca de três horas. Ele conta que antes eles eram bem mais curtos. “Os CEOs agora precisam prestar contas de forma mais aprofundada”, afirma.

O levantamento da consultora Betania Tanure mostra que os dirigentes brasileiros dispõem, em média, de 31 horas por mês para essas reuniões. Quase 70% dos entrevistados acreditam que gastam mais tempo do que deveriam com elas. Já em relação aos comitês, 62% acham que o período dedicado a eles, no geral, é adequado. “Existe uma preocupação muito grande das companhias para que esses encontros sejam produtivos e não apenas simbólicos”, diz José Galló, diretor-presidente da Lojas Renner.

A relação dos CEOs com os conselhos difere se a empresa é de capital fechado ou aberto. Rotenberg, da Positivo, conheceu os dois lados dessa convivência.

Após 17 anos, a companhia entrou na bolsa em 2006. “Não havia analistas de mercado, acionistas minoritários e tanta atenção sobre a empresa”, diz. Outra diferença importante é quando o principal acionista ou o fundador faz parte do conselho. Fábio Schvartsman, diretor-geral da Klabin, acredita que em uma companhia com controle familiar como a em que atua é possível estar mais próximo dos conselheiros. “Eles têm um vínculo diferente que transcende os aspectos do dia a dia”, diz. O presidente da Fiat, Cledorvino Belini, diz que os conselhos parecem mais preocupados com a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.

Para João Castro Neves, CEO da Ambev, o grande desafio é saber aproveitar a inteligência e o brilhantismo dos conselheiros da melhor forma possível. “Se você é arrogante e acha que sabe tudo, não vai pedir ajuda. Desse jeito, não vai saber usar as pessoas no bom sentido.” A profissionalização das empresas familiares, assim como a entrada de conselheiros independentes com perfis diversificados, oriundos de outros setores, tem ajudado a incrementar os debates no Brasil. “Esse olhar de fora está cada vez mais especializado”, diz Antonio Carlos Valente, presidente do grupo Telefônica Brasil (Vivo). Na opinião de Carlos Fadigas, presidente do grupo Braskem, a capacidade de ouvir e considerar diferentes pontos de vista pode, muitas vezes, ser mais importante que o conhecimento técnico sobre o assunto.

Wong: humildade para admitir que precisa da cooperação dos outros. 

Independentemente da influência dos conselhos, a forma como o próprio CEO enxerga o mercado externo mudou. “O concorrente antes era aquele com quem ele nem falava. Ou, então, formava um cartel ou fazia uma negociação na calada da noite”, diz Betania Tanure. Atualmente, os mercados estão tão interligados que muitas vezes uma empresa concorre com outra em uma área, mas é parceira da mesma companhia em determinado setor ou na fabricação de em produto. “A integração global dos negócios fez mudar a forma de encarar a concorrência”, diz a pesquisadora.

Os observadores do CEO também estão em toda parte. “Ele hoje é uma figura muito mais pública”, diz Paul Danos, reitor da Tuck Business School, escola de negócios da Universidade de Dartmouth. Portanto, uma competência que se torna essencial, segundo ele, além do conhecimento técnico do negócio, é a de comunicador. O impacto do que o líder diz hoje é enorme em razão da superexposição tanto na mídia como nas redes sociais. O outro lado da moeda é que o executivo precisa tomar muito cuidado com o que diz. “O CEO vai ser requisitado para falar em situações críticas. Tudo o que ele disser vai repercutir fora e dentro da companhia”, afirma.

Como a informação circula rápido, o que o CEO diz chega imediatamente ao conhecimento dos funcionários. Com as novas tecnologias, a “rádio peão” ganhou outra dimensão e todos acompanham o que acontece em tempo real. Nesse cenário, os CEOs mais bem-sucedidos se preocupam em fazer a informação circular antes dentro da empresa. “Uma estratégia de mobilização é mostrar o propósito das ações, porque as pessoas querem entender a razão das coisas. Este é um atributo essencial do novo comandante”, diz Betania Tanure. “Uma das obrigações do dirigente é ter contato com a base”, diz José Antonio do Prado Fay, CEO da BRF. “Não acredito em dirigente que não conversa.” O diretor-geral do grupo Sanofi Brasil e vice-presidente sênior para América Latina, Heraldo Marchezini, diz que se o presidente andar somente com outros presidentes, corre o risco de se descolar da realidade. 

Com seu time de executivos, o CEO contemporâneo também tem exercitado mais a liderança participativa, que pode ocorrer em maior ou menor grau e em diferentes níveis da hierarquia. É esse compartilhamento que ajuda a garantir uma execução mais precisa. Murilo Ferreira, presidente da Vale, diz que o processo de decisão em sua companhia segue uma metodologia. “Os assuntos relevantes começam a ser estabelecidos no planejamento estratégico e nas discussões orçamentárias. Eles caminham para cada nível da empresa, de acordo com a senioridade”, diz. Marco Antonio Rossi, presidente da Bradesco Seguros e Previdência, afirma que lá as discussões acontecem, “uma parte na informalidade do dia a dia e outra em comitês”. Na EcoRodovias, o diretor-presidente Marcelino Rafart de Seras também segue um modelo de colegiado.

Na Odebrecht, o presidente Marcelo Odebrecht diz que quando um diretor de contrato em um país, por exemplo, tem uma proposta, ela é avaliada por 16 vice-presidentes responsáveis por áreas de negócios. Depois disso, cabe ao presidente aprovar ou tentar dissuadi-lo da ideia. “O risco cabe a quem propôs.” João Carlos Brega, presidente da Whirlpool América Latina, acha importante incentivar a autonomia e a tomada de risco. “Sempre vou apoiar a ação”, diz. Na opinião de Fábio Venturelli, presidente do grupo São Martinho, “é estupidez tomar uma decisão sem o envolvimento de quem está na execução”. Para Márcio Utsch, presidente da Alpargatas, o único cuidado no compartilhamento de decisões é para que ele não leve à procrastinação. Michel Levy, presidente da Microsoft, defende essa divisão de responsabilidades. “Problemas complexos requerem sempre decisões coletivas”, diz.

A complexidade está em todos os campos de ação do CEO atual. Desde a forma como a empresa produz, se ela interfere na comunidade, no meio ambiente, na maneira como os trabalhadores atuam (observada pelos sindicatos), os meios de comercialização, a pressão do acionista por resultado e o lobby com o governo. 

Todas as etapas do processo estão conectadas. “O CEO nunca foi tão demandado para fazer essas conexões”, diz Cláudio Garcia, presidente da consultoria DBM. “Ele tem a obrigação de resolver esses paradoxos”, afirma. Desta maneira, seu papel está muito mais próximo do integrador do que apenas do executor. “O COO [Chefe Executivo de Operações] ganhou força enquanto o CEO fica mais na orquestração dos diferentes stakeholders”, diz Garcia. Wilson Ferreira Junior, presidente da CPFL, promoveu em 2011 uma reestruturação organizacional na companhia. Uma das medidas foi criar o cargo de COO, com o objetivo de delegar a esse executivo algumas de suas funções.

Um dirigente bem preparado sabe que para abrir caminho na organização é preciso ter vários sucessores sendo treinados. “Ele vai buscar um profissional melhor que ele para que o seu legado permaneça”, diz o consultor Robert Wong.

A consciência de que todos podem ser trocados é importante. “Faça-se substituível para ser promovido”, afirma. Jack Welch, o lendário CEO da GE, tinha três candidatos para assumir o seu posto quando saísse. Apenas um foi escolhido e os outros dois deixaram a companhia. Faz parte do jogo. Welch fez a sua parte.

Por Stela Campos | Valor

Fonte: Valor Econômico / CM News

Seja um líder hoje mesmo

Por Ariane Abdallah

Se você tem vontade de assumir um cargo de liderança, pode começar já a ensaiar. Independentemente do nível hierárquico de seu cargo atual, assumir comportamentos de liderança em suas atitudes, na comunicação e até nos seus pensamentos pode ajudar a alcançar o papel que aspira. "O seu potencial de gestor começa a aparecer aos olhos dos outros", afirma Amy Gallo, editora contribuinte da Harvard Business Review, em um artigo sobre o tema.

Para reforçar sua tese, ela se ancorou em argumentor de especialistas, como Muriel Maignan Wilkins, co-autora de Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence. Segundo ela, nunca é cedo demais para começar a preparer uma transição, mesmo que leve muito tempo para isso se efetivar.

A seguir, alguns passos para que você comece a percorrer o seu caminho de onde está.

Dê conta de suas responsabilidades

Sejam quais forem suas ambições, não as deixe distraí-lo do que tem para fazer agora. Foque no presente tanto quanto – ou até mais – do que no futuro. “Você sempre precisa cuidar de suas tarefas do dia a dia a ponto de ninguém – pares, chefes diretos ou outras pessoas acima de você – questionarem sua performance”, diz Amy Jen S, parceira de Muriel no livro.

Colabore com o sucesso do seu chefe

Você deve se dedicar às atividades que ajudarão também seu chefe a atingir os objetivos dele, segundo Muriel. “Mostre que você está disposto a pegar o bastão dos projetos importantes”. Disponha-se a dizer mais “sim” do que “não”, sempre que ele solicitar sua ajuda para resolver ago. Descubra o que tira o sono de seu gestor e proponha soluções. Abrace oportunidades de desempenhar a liderança, não importa o quão pequenas possam parecer.

Candidate-se para novas iniciativas, especialmente as que poderão repercutir entre pessoas que não trabalham diretamente com você. "Isso vai dar um gostinho aos outors de como você se sairia em um papel mais sênior”, afirma Muriel. Pode ser uma oportunidade tão simples quanto mediar um encontro, oferecer ajuda para organizar eventos ou colaborar para dissolução de um conflito entre colegas. Também pode ser uma oportunidade fora do trabalho, como fazer parte do conselho de uma ONG, por exemplo. “Essas atividades sinalizam seu potencial de liderança”, diz ela.

Identifique e aproveite as brechas

Outra forma de provar seu potencial é identificar problemas com os quais outras pessoas da empresa não estão lidando ou nem mesmo se deram conta de que existem. Por exemplo, você pode descobrir uma necessidade de um cliente que não está sendo suprida pela atual linha de produtos da organização. Então, poderá propor algo novo. Ou você pode fazer uma análise de quanto uma mudança economizaria no caixa da empresa. Quando assume uma responsabilidade que na qual ninguém mais está trabalhando, você tende a se sobressair.

Não passe do ponto

Há uma linha tênue entre ser ambicioso e ser inadequado. “Não tente exercer autoridade quando você não a tem”, afirma Muriel. Foque no objetivo comum de sua equipe, em vez de colocar seus interesses em primeiro lugar. Amy recomenda que você saiba se colocar no seu lugar, ao mesmo tempo em que demonstra autoconfiança em seguir para o próximo nível.

Seja cauteloso ao demonstrar suas ambições.

É uma boa expor suas intenções de crescer na empresa aos seus chefes, se tiver uma relação confiável e sólida com eles. Mas faça isso deixando claro o que é o melhor para a empresa, e não só para sua carreira. Para Amy, você deve fazer uma breve retrospectiva sobre último ano de trabalho e depois perguntar algo como: “Se olharmos adiante, como você acredita que posso contribuir com a empresa?”

Agora, se você tem um chefe que pode se sentir ameaçado por suas aspirações, é melhor manter suas ambições silenciosas - e deixar claro seu potencial com atitudes.

Encontre modelos para se espelhar

Procure pessoas que estejam ocupando os cargos que você almeja e estude o que eles fazem – como agem, se comunicam, se vestem. "Escolha alguém um nível acima que se pareça com você, e encontre uma maneira de trabalhar próximo a ele”, diz Muriel. Identifique comportamentos que você pode tomar como exemplo, desde que realmente estejam em acordo com seus princípios. “Porque você não quer fazer de conta”, afirma.

Invista nas relações

Não importa quem você conhece, mas quem conhece você, diz um ditado popular. Quando você é avaliado para uma promoção, é improvável que seu chefe analise seu potencial isoladamente. A tendência é que ele pergunte a outros sobre suas habilidades, o que significa que você precisa ter aliados espalhados pela organização – pessoas atentas ao que você está fazendo.

Se cruzar com alguém mais experiente pelos corredores, esteja pronto para responder a pergunta: "E então, o que está fazendo?”, diz Muriel. "Considere todas as situações como oportunidades de demonstrar o valor que você agrega à organização e o que seu conhecimento gera para o negócio”.

Fonte: Época Negócios

9 coisas que um chefe não pode dizer ao empregado

Uma reportagem publicada pela Forbes apontou nove frases que os líderes nunca devem dizer aos seus empregados. Confira:

"Eu pago seu salário. Você tem que fazer o que eu digo". Segundo a reportagem, ameaças e jogos de poder não são o caminho para inspirar lealdade ou grande performance dos profissionais. Grandes executivos inspiram e encorajam sua equipe. Os bons líderes não precisam ameaçar.

"Você tem muita sorte em receber este bônus. Outras empresas estão dando apenas um peru congelado a seus empregados". Um líder sábio reconhece que são seus funcionários que produzem lucros. Um gerente brilhante deve ficar em recompensar os seus funcionários que contribuem para o bem-estar de uma organização.

"Eu estava aqui ontem à noite até tarde e na manhã de sábado. Onde você estava?" Não é porque o chefe trabalha sete dias por semana que os seus funcionários têm de fazer o mesmo.

"Você deve estar aqui porque nós não vamos discriminar você por ser mulher". Um grande chefe nunca vai discriminar e não irá fazer com que o profissional se sinta vulnerável, direta ou indiretamente, indepententemente de seu sexo, filiação política ou religiosa ou raça. Comportamento como este é grosseiro.

"Nós temos que cortar custos (ao mesmo tempo que um gerente da empresa está ganhando uma sala nova)". Quando a empresa passa por momentos difíceis, os profissionais respeitam os chefes que enfrentam os desafios juntos com eles. Em épocas de “vacas magras”, os gestores devem dar o exemplo.

"Eu não quero ouvir suas reclamações". Como chefe, a pessoa tem de procurar manter o feedback com os profissionais constantemente, mesmo que eles tenham somente comentários negativos para fazer. Um líder deve ouvir com a mente aberta e considerar as questões levantadas por seus subordinados.

"Nós sempre fizemos assim". Esta declaração é uma maneira de esmagar a inovação. A maneira mais indicada é para perguntar: "O que você sugere podemos fazer para melhorar?" Lembre-se que os funcionários sabem o que pode e deve ser feito para melhorar qualquer tarefa. Os gestores devem incentivar os profissionais a encontrar soluções criativas e recompensá-los por isso.

"Você está fazendo um péssimo trabalho". Os gestores precisam comunicar claramente suas as expectativas. Eles devem dar aos profissionais recursos, orçamentos, prazos, formação e apoio que precisam para fazer o trabalho. Eles também têm de pedir aos subordinados que repitam as instruções recebidas para garantir que eles entenderam perfeitamente o que está sendo pedido. Muitas vezes, o erro está na comunicação que não é muito clara.

"Você é estúpido, o pior de todos". Palavrões, raiva e menosprezo são uma lança no coração dos trabalhadores. Os chefes devem se comportar com civilidade e profissionalismo.

Fonte: Administradores

Everything You Know About Leadership Is Wrong

By Liz Ryan

As a corporate human resources person (in a past life), I was invited to leadership workshops and training events fairly often. It must also be said that I was eager to go. I figured every new workshop and seminar would give me insights into leadership and the magic of team-building that I’d never get on my own. For the most part, I was wrong.

Here’s the problem with leadership training: We dispense tools and techniques without talking about what’s really at issue. People working together have personalities that merge or collide like waves in the ocean. The collisions can cause tension. If that tension isn’t addressed, it’ll surface in workplace conflict, jurisdictional battles, political intrigue, hurt feelings, and lost productivity. Yet leadership trainers often shy away from tackling those problems head on and respond with: “Here are some tips to try.” It doesn’t take a PhD in organizational psychology to talk forthrightly about fear and trust at work. We can have those conversations; we only have to stop being boxed-up weenies long enough to remember that we are human beings first and corporate people second.

Every leadership course I’ve ever attended was based on the notion that leaders have a fundamentally different task from the people they supervise. Only the leaders or leaders-in-training are in the room for those sessions. Why? Does some magical thing make leaders different from other employees? Of course. Someone higher up the chain conferred on that person a label that says: “You’ve been anointed.” That is the only difference, and the only one that matters, in a bureaucracy. Let’s not forget that what’s significant about the conferred-from-above leadership status is that it gives extra power to the person who’s been named a leader. That power is inextricably linked to fear—as in, “You should be afraid of getting on his bad side because he could fire you.”

This is what’s broken both in leadership training and in corporate leadership. If fear were removed from the mix, we’d say to employees: “Look, Janice is the team leader because she knows what’s going on and she’s been here a while. Still, everyone is a leader. Use your good judgment. Janice can’t fire you—that would make it too easy for her to wield her power over people to keep them in line with her views. We need everyone’s good ideas to float up to whatever altitude they deserve. But use Janice as a resource and a coach, because she knows our company cold, and she’s a great listener.”

What if that were the message to employees, rather than: “The person who hired you has absolute power over your employment here, so behave accordingly.” We know that real leaders use influence rather than power to pursue their goals, but we still run our organizations as though we’ve never come across an influence-fueled, trusting leader. Perhaps many of our corporate chiefs have not. We certainly see fear-based, petty bureaucrats with no imagination or spark leading teams everywhere we look. They go to leadership training classes where only other so-called leaders fill the room. The actual employees who do the work are nowhere to be seen. Evidently the magical secrets of leadership are not for the eyes and ears of common workers. What does that exclusivity tell us?

We don’t have to lead in the bureaucratic style anymore. The age of the human workplace is here. Technology and global markets are screaming this reality at us: The best people won’t play this outdated game. They won’t submit to a fear-based culture, and bless them for that. They are leading the way for the rest of us, out of the box (and the cubicle) and into the human workplace.

Fonte: Businessweek

Professora de Harvard define três pilares para a formação de líderes

Por Ariane Abdallah

Se você tem vontade de seguir carreira de gestor, já pode ir treinando no dia a dia – seja qual for seu cargo atual. Para Amy C. Edmondson, PhD em comportamento organizacional e professora de liderança e gestão da Harvard Business School, qualquer um pode ser um líder. É só uma questão de desenvolver a habilidade de conciliar uma visão de futuro à execução no aqui e agora.

Autora do livro Teaming: how organizations learn, innovate and compete in the knowledge economy, Amy estará no Brasil na semana que vem para o Summit ENTRE LÍDERES, um evento que reúne especialistas, vice-presidentes e diretores de recursos humanos de grandes grupos empresariais brasileiros (promovido pela empresa MindQuest). Ela apresentará uma palestra em que compara o resgate de 33 mineiros no Chile (uma operação histórica que aconteceu em 2010) aos desafios de um líder empresarial que vive em um contexto complexo. “Como prever as ameaças que colocam em risco o sucesso do seu negócio? O trabalho do líder é inovar, ao mesmo tempo em que executa o vôo”.

Para quem ainda se prepara para a viagem da liderança, a especialista indica um tripé para formar a base de um gestor:

1. Faça bem o que está fazendo.

“O primeiro passo é se focar em sua função atual. Você precisa se sair bem em suas tarefas corriqueiras. Realizando com eficiência as responsabilidades que lhe cabem, naturalmente vai ficar claro que pode assumir desafios maiores.”

2. Olhe à frente.

“O segundo passo é, agora sim, pensar no futuro. Mas como um campo de oportunidades – e não com pressa ou ansiedade. Você deve saber aonde gostaria de chegar com aquele produto ou serviço, o que almeja a longo prazo. Essa visão deve ser incrementada com a visão dos outros, e não apenas com as ideias da sua cabeça ou fruto de sua experiência. Deixe-se influenciar por conversas com quem tem bagagem e educação diferentes. Assim, terá uma perspectiva mais global e maiores chances de manter os pés no chão, pois pode antecipar obstáculos que, sozinho, não enxergaria”.

3. Pratique a liderança nas relações.

“Informalmente, vá testando maneiras diferentes de influenciar as pessoas com suas ideias. Argumente, compartilhe sua visão e veja o que funciona para que os outros o sigam. Assim, ganha experiência para aplicar em um contexto maior.”

Fonte: Época Negócios

O que as mulheres mais poderosas do mundo podem ensinar sobre liderança

Por Luiza Belloni Veronesi

O que as mulheres mais poderosas do mundo, presidentes e CEOs de multinacionais, podem ensinar sobre liderança? O site da revista norte-americana Forbes listou oito lições dessas mulheres para ser um bom líder, confira:

1. Seja determinado
Mulheres bem-sucedidas - que sabem o que querem - permanecem determinadas mesmo com obstáculos. Acima de qualquer habilidade, elas possuem o desejo de fazer algo grande.

A vice-presidente global da Ernst & Young, Beth Brooke, foi diagnosticada com uma doença degenerativa no quadril aos 13 anos e muitos médicos disseram que ela nunca poderia andar novamente. Antes de fazer a cirurgia, ela prometeu para si mesma que ia ficar em pé. Não só ficou em pé, como Beth andou e, depois de dar seus primeiros passos, participou de vários campeonatos esportivos do colégio e ganhou prêmios de melhor jogadora. Mais tarde, ganhou a Primeira Divisão de basquete na faculdade.

Beth trouxe a mesma determinação para sua carreira e não é por menos que foi considerada uma das 100 mulheres mais poderosas do mundo.

2. Seja corajoso
Mulheres poderosas não têm medo. Elas se movem na direção do medo para desafiá-lo. Isso requer coragem. Em 2011, a presidente da KeyCorp, Beth Mooney, tornou-se a primeira mulher a liderar um dos bancos mais importantes dos Estados Unidos. Beth começou sua carreira como secretária em um banco do Texas, ganhando apenas US$ 10 mil por ano, mas logo percebeu que queria algo mais.

Em 1979, ela bateu na porta de cada grande banco em Dallas até conseguir um emprego no Republic Bank of Dallas. Mais tarde, ela teve a coragem de mudar de empresa e funções nove vezes em 16 anos, trabalhando em diversos cargos no KeyCorp antes de chegar à presidência.

3. Pense grande
Para alcançar o sucesso, você tem que pensar grande. Michelle Gass, presidente da Starbucks EMEA (Europa, Oriente Médio, Rússia e África), começou na rede de cafés para arquitetar uma estratégia de crescimento para uma bebida recém-lançada chamada Frappuccino.

A partir de seu mantra “vamos pensar o quão grande isso pode chegar”, Gass lançou uma plataforma de US$ 2 bilhões com dezenas de milhares de combinações possíveis da bebida. Resultado: a bebida alcançou o sucesso e caiu no gosto de muitos países.

4. Assuma riscos calculáveis
Como CEO da Kraft Foods e atualmente líder da Mondelez Internacional, Irene Rosenfeld é bem familiarizada com esta lição. Alguns anos atrás, ela surpreendeu o mundo corporativo com o plano de dividir a Kraft em duas empresas distintas, uma norte-americana no segmento de alimentos e outra global no segmento de lanches. "Para essas decisões, você tem que fazer uma grande aposta, mas nunca pensar tão longe que não possa alcançar, estude com cuidado todos os resultados".

5. Permaneça disciplinado
É preciso disciplinar para alcançar e manter o sucesso. Quando decidiu liderar a empresa de cosméticos Avon, Sheri McCoy sabia dos desafios que viriam pela frente, mas ela permanece tentando implementar grandes mudanças para a empresa. Perguntada sobre seu principal desafio, Sheri disse que fazer as pessoas se manterem focadas é o mais importante para um projeto. É muito fácil se distrair com novas tendências, novos mercados e projetos, mas a persistência neles é que vai definir seu sucesso.

6. Contratação inteligente
As líderes afirmam que a melhor estratégia para o sucesso é contratar pessoas diferentes, apaixonadas pelo que fazem e inteligentes. É esse ensinamento que a presidente do Arby's Restaurant Group, Hala Moddelmog, segue à risca na empresa. A presidente é rodeada pela diversidade cultural, de gênero, de raça e até de classe social.

7. Gerencie sua carreira
Denise Morrison, o CEO da Campbell Soup, sabia desde muito jovem que ela queria liderar uma empresa, então ela se perguntou: “Quais são as qualidades que eu preciso ter para me preparar para isso?”. Isso pode significar experiência de gestão, exposição global ou responsabilidade dos lucros da empresa. Ela sempre estruturou sua carreira nas questões: onde eu estava? Onde eu estou agora? Para onde vou e quais são os caminhos certos para chegar lá?

Se a sua empresa atual daria a ela a chance de realizar seus sonhos, ela dava o máximo de si. Mas, se a empresa tinha outros interesses, ela sabia que precisava seguir em frente. "Nós aplicamos essas habilidades nos negócios, mas quando se trata de nós mesmos, raramente seguimos essa premissa", disse.

8. Delegue no trabalho e em casa
As mulheres mais bem-sucedidas aprenderam que elas precisam de ajuda, e que elas devem confiar nas pessoas ao seu redor - no trabalho e em casa. Não é tarefa fácil, mas é fundamental a longo prazo. A CEO da marca Hotel Four Seasons, Katie Taylor, admitiu que é um pouco controladora, mas para seu bem, ela tenta delegar funções a terceiros.

Fonte: Infomoney

Are You Still a Great Leader?

By Samuel Bacharach

One of the challenges every leader faces is knowing when it is time to move on.  This is relatively straightforward for leaders who fail, or leaders who aren't held in high esteem.  They tend to get pushed out. They get hints.  It is, however, a problem for leaders who are successful, loved, and esteemed.  For them, there are few urging them to move on - even when it's time. These leaders have nothing to go on but their own judgment.

In academia, many still live in the world of tenure, and are guaranteed their positions for many years.  I marvel not at those professors who hang on, but at those who appreciate the need to move on--to search for something new, to make room for younger faculty, or who become aware of their own decreased capacity.  While I have no data, it seems to me that those who move on the quickest are those who have achieved the most.  They are the ones who hold themselves to the highest standards.

One of the most striking examples of a leader stepping down of his or her own volition is relatively recent - that of Pope Benedict XVI's resignation. His actions hold a message for all leaders, especially pragmatic leaders who realize that leadership is defined by action and a capacity to get things done.  The lesson is simple.  As a leader, your responsibility--to your organization, to your cause, and to your vision--is realistic self-monitoring.

You may have been great in your time--and you still may be great--but you need to ask whether you fit the moment. Here's how:

Is my knowledge base static?

If you find yourself more and more out of sync with changing technologies, changing markets, and changing ideas and concepts, then you may have to consider making room for the younger generation.

Is my network expanding?

Leadership is based on your ability to network, make new connections, and find new links.  If you find yourself dealing with the same people all the time, then maybe it is time to reconsider your position.

Does the work demand more of you?

This is neither a physical nor intellectual question.  Emotionally, are you less engaged with the daily activities necessary to sustain forward movement?

Do you think others around you can do a better job?

Leaders always recognize talent and exceptional people.  Few leaders in their prime feel replaceable.   But if others around you can do a better job, then maybe you should let them.

Pope Benedict XVI shows us the value of honest self-reflection. Few CEOs, few entrepreneurs, few leaders are more committed to their vision or mission than the Holy Father.  If he can recognize the challenges that face the church and have the awareness that he should make room for others, shouldn't leaders at least reflect on his example?  This is not to say that everyone needs to copy his behavior, but certainly everyone should have the responsibility to reflect on whether it's time to move on.

Fonte: Inc.

7 princípios de um líder sem estresse

Por Luiza Belloni Veronesi

Líderes têm muita dor de cabeça: prazos, pressão, resultados, reuniões e tantas outras obrigações que afetam diretamente sua produtividade, motivação, saúde e sanidade. Para ajudar nesse cotidiano nada fácil dos executivos, o site Inc.com elaborou algumas dicas simples que podem ajudar a diminuir o estresse no final do dia. Confira:

1. Arranje um tempo para fazer o que gosta

Certifique-se se você regularmente encontra tempo para fazer coisas que realmente ama. Seja ir ao cinema, ler um livro ou brincar com os filhos, você precisa tornar um hábito relaxante prioritário em sua vida.

Isso irá ajudar a relaxar, afastar os problemas (ao menos no momento) e reenergizar para os próximos desafios.

2. Resolver problemas iniciais

Um dos principais desafios dos gestores é lidar com os altos níveis de estresse por carregar o peso da empresa nos ombros. Assim, uma das melhores maneiras de minimizar o estresse é resolver os problemas no início.

Em muitos casos, um pequeno problema, quando tratado precocemente, tem menos chances de se tornar uma dor de cabeça ainda maior para o executivo.

3. Delegue funções para bons funcionários
As melhores empresas são comandadas por líderes que contratam pessoas inteligentes e independentes. Acumular funções e tentar fazer o trabalho de todos, além do seu, é um problema sério que indica o despreparo dos funcionários.

Seus colaboradores querem responsabilidade e autonomia e é seu dever treiná-los para isso. Isso irá assegurar a lealdade e a longevidade da relação, e de quebra, eliminar o estresse de ter que substituí-los.

4. Concentre-se no que importa
Sejam gestores ou empreendedores, é difícil não se preocupar com tudo que acontece na empresa. No entanto, quando você permite que a sua equipe pare e se concentre nos itens menores você pode se concentrar inteiramente nas coisas que realmente impactam no sucesso da empresa.

5. Desenvolva uma boa relação com as pessoas que trabalham com você
Profissionais passam cerca de três quartos da vida no trabalho. Por isso, ter um ambiente pesado, com inimizades e poucas relações pessoais pode diminuir a produtividade e aumentar o estresse de todos os trabalhadores, inclusive o seu.

Por que não juntar os funcionários e fazer um happy hour ou investir em festas da empresa? Quando você se diverte com colegas e amigos do trabalho ajuda a eliminar as tensões do dia a dia, além de construir uma força de trabalho em equipe. Para isso, seja mais acessível e converse com todos do escritório.

6. Tente não trabalhar nos finais de semana
Para os workaholics de plantão pode ser bem difícil reservar o fim de semana para o descanso e lazer. Mas isso é necessário. Todos precisam de um tempo para rejuvenescer as ideias e se envolver com pessoas fora do ambiente de trabalho.

7. Faça exercícios
Reforçando o que muitas pesquisas já comprovaram: fazer exercícios acalma e revitaliza o trabalhador. Faça algum esporte ou até frequente a academia, isso vai eliminar o estresse que te acompanhou o dia inteiro, assim como a ansiedade e a pressão.

Fonte/link original: Infomoney

8 Ways to Be a Courageous Leader

As leadership traits go, courage is the big one. It comes from facing and overcoming fear. And the reward for that effort couldn't be bigger.

By Steve Tobak

"Courage is what it takes to stand up and speak; courage is also what it takes to sit down and listen." Winston Churchill

I was standing in front of the boardroom, my last slide up on the screen. Everyone knew what was coming.

"Is that all you marketing $#*!s know how to do," my CEO lashed out, "cut prices?" He was fuming.

"No, that's not all I know how to do," I said. "But if we don't do it, we're going under."

It took courage to propose what I knew would unhinge our famously mercurial and intimidating CEO. Likewise, it took courage for him to listen and ultimately agree to do something that was as foreign to him as dry land is to fish.

As leadership attributes go, courage is the big one. It comes from facing and overcoming fear. And the reward for that effort couldn't be bigger. For present or future executives, business owners, and entrepreneurs, courage will enable you to ...

Follow your gut when everyone tells you you're crazy. Google co-founders Larry Page and Sergey Brin spent years trying to get anyone who would listen to invest in their idea of a dedicated search company. They never gave up. Entrepreneurs do that all the time.

Take risks with big downsides and no safety net. Every small-business owner knows exactly what that feels like. It's scary. It keeps you up at night. Sometimes the only counterbalance is your strength of will and your courage.

Deliver bad news. One of the hardest things for a manager or business owner to do is to tell employees, customers, or investors what they don't want to hear, to tell it to them straight.

Face your critics and listen openly to what they have to say. You can do that only if your courage and humility outweigh your ego and hubris.

Act on your beliefs, knowing it may cause you pain. When Whole Foods CEO John Mackey wrote The Whole Foods Alternative to ObamaCare, he knew it risked alienating customers. Indeed, many boycotted the supermarket chain.

Take on bigger, better-funded competitors. All over the world, thousands of entrepreneurs and small-business owners do this every day.

Look in the mirror and confront what you see. As Thoreau said in Walden, "The mass of men lead lives of quiet desperation." So many of us live in denial because we're afraid to see ourselves for what we really are.

Challenge your comfort zone and face your fear. An associate of mine was so shy as a child, he nearly passed out when he had to speak in class. Now he's a CEO. Likewise, I had a terrible fear of public speaking. It's far more common in successful people than you might think.

Where does courage come from? You're not born with it. You develop it through experience.

Every time you face a fear, you build confidence and courage. No matter the outcome, it's never as bad as your fear makes it out to be. That's what makes the "get back up on the horse" metaphor so powerful.

That said, every time you give in to fear, that reinforces it. Sooner or later, you simply run out of opportunities to face your fears. And that leads to regret.

Facing fear and thwarting regret have always been powerful motivators for me. Why, I'm not exactly sure. But I do know it's served me well throughout my career and my life.

Another thing I can tell you with absolute certainty is this: The potential to overcome fear and build courage is equal inside each and every one of you. What you do with it is entirely up to you.

Fonte: Inc.