Aprenda a perguntar

Por José RobertoFerro

Era uma vez um dirigente de uma grande empresa que estava incomodado com um grave problema da companhia que parecia insolúvel por muito tempo. Até que ele o enfrentou e resolveu.

O que ele usou? Planilhas detalhadas? Softwares de última geração? Consultores formados em Harvard?

Nada disso. Ele simplesmente começou a “fazer perguntas”. No início, tentava entender a situação perguntando várias vezes “o que está acontecendo?”, tentando levantar dados e fatos.

Não foi fácil. As pessoas pareciam querer enrolar sem explicar. Não falavam a verdade, mesmo que isso fosse reconhecer que não sabiam.

Quando as cortinas de fumaça e a espuma começaram a dissipar, passou a uma das perguntas mais poderosas: “Por quê?”.

O primeiro “por quê?” foi respondido de forma tão simplista que não resistiu ao segundo “por quê?”.

Não se dando por satisfeito, resolveu ir ao gemba (lugar onde as coisas acontecem) para novamente perguntar mais próximo ainda da realidade. As novas respostas ainda foram evasivas, foram mais para tentar dar uma justificativa e tentar colar uma explicação para deixar o dirigente satisfeito. E esperar que ele desista.

Sem se dar por vencido, continuou com perguntas, e a cada nova resposta não aceitável, formulava mais e mais perguntas...

Até que, finalmente, ele encontrou aquilo que ninguém encontrara, a “causa-raiz”. E aí o problema foi resolvido, acabou e nunca mais voltou.

Numa empresa, todo colaborador enfrenta esse desafio: resolver problemas.

Na gestão lean o verdadeiro líder não é aquele que “traz a solução pronta”, tirada de alguma cartola, como um mágico.

Ele deve, essencialmente, gerenciar estimulando os colaboradores a, eles próprios, entenderem os problemas, suas causas-raízes, e resolvê-los.

Para fazer isso, deve-se desenvolver uma das qualificações mais poderosas: saber fazer perguntas. Isso é também uma maneira de respeitar as pessoas em suas plenitudes, mesmo porque quem deve saber a resposta é a pessoa que efetivamente se debruça sobre o mesmo.

Mas não se trata, claro, de fazer qualquer pergunta e a qualquer hora. E a pergunta certa nem sempre é “por quê?”. Muitas vezes, não é necessário ou cabível perguntar cinco vezes.

Muito trabalho precisa ser feito antes de embarcar no primeiro “por quê?”. Antes de começar a perguntar é necessário entender a situação problema que está se enfrentando. Assim, evitam-se análises e conclusões superficiais e genéricas. E não coloca na defensiva a pessoa que ainda não entendeu a situação e que, portanto, não tem condições de dar uma resposta adequada.

Para entender a situação, precisamos de perguntas exploratórias que ajudam a entender a situação, procurando simplesmente levantar dados e fatos. Por exemplo, “O que aconteceu?”.

Quando caminhamos em direção a começar a entender mais profundamente a situação começamos a usar perguntas de diagnóstico que nos ajudam a analisar a questão. Os porquês começam a aparecer. Ou, por exemplo, “você poderia descrever o que está acontecendo em comparação com o que realmente deveria estar acontecendo?”.

E podemos ainda formular perguntas desafiadoras, aquelas que provocam o colaborador a refletir sobre o que propõe frente ao problema. Por exemplo: “Você acha suficiente uma melhoria de 2%?”.

Perguntas mal-feitas podem mais atrapalhar do que ajudar. Por exemplo, quando se quer impor uma solução pronta disfarçada de pergunta: “Você não deveria fazer assim em vez de assado?”.

Outro tipo de pergunta que sempre prejudica: “Você tem certeza de que isso vai funcionar?” Ora, todo plano é uma hipótese e isso só pode ser respondido depois, quando as ações forem implementadas.

Aprender a fazer a pergunta certa e na hora certa requer muita prática, reflexão, paciência e aposta no longo prazo. Você vai precisar aprender se quiser desenvolver seu pessoal e sua organização.

Fonte/link original: Época Negócios