Pare de fazer planos e comece a tomar decisões - Parte II

Por Michael C. Mankins e Richard Steele

Onde o planejamento dá errado

No segundo semestre de 2005, a Marakon Associates, ao lado da Economist Intelligence Unit, fez uma pesquisa com altos executivos de 156 grandes empresas do mundo todo com receita de US$ 1 bilhão ou mais (em 40% delas, mais de US$ 10 bilhões). Perguntamos como a empresa de cada um desenvolvia planos de longo prazo e com que eficácia, na opinião deles, o processo de planejamento norteava as decisões estratégicas da empresa.

Os resultados da pesquisa confirmaram o que havíamos observado em anos de consultoria: o timing e a estrutura do planejamento estratégico são obstáculos a uma boa tomada de decisões. Constatamos que empresas com processos e práticas de planejamento típicos tomam apenas 2,5 grandes decisões estratégicas ao ano, em média (por "grande", queremos dizer decisões com potencial para aumentar o lucro em 10% ou mais a longo prazo). É difícil imaginar que, com tão poucas decisões estratégicas nutrindo o crescimento, essas empresas possam seguir avançando e produzindo o desempenho financeiro esperado por investidores.

Pior, suspeitamos que as poucas decisões tomadas por essas empresas ocorrem apesar do processo de planejamento estratégico, não devido a ele. Aliás, o modelo tradicional é tão inflexível e fora de sintonia com o modo como um executivo deseja e precisa tomar decisões que a alta cúpula com demasiada freqüência passa por cima do processo ao fazer suas maiores escolhas estratégicas.

Com as grandes decisões sendo tomadas fora do processo, o planejamento estratégico vira uma mera codificação de coisas já decididas pela cúpula gestora, e não um veículo para identificar e debater decisões cruciais a serem tomadas pela empresa para obter um desempenho superior. Com o tempo, os gestores passam a questionar o valor do planejamento estratégico, a evitá-lo e a apostar em outros processos para definir a estratégia.

O efeito calendário. Em 66% das empresas por nós sondadas, o planejamento é um evento periódico, um precursor dos processos anuais de orçamento e aprovação de capital. Aliás, atrelar o planejamento estratégico a esses outros processos de gestão é freqüentemente citado como a melhor prática. Mas submeter o planejamento estratégico ao ciclo anual pode torná-lo irrelevante para executivos que devem tomar muitas decisões importantes no ano.

Um cronograma tão rígido tem dois grandes inconvenientes. O primeiro seria o problema do tempo. Um planejamento realizado uma vez por ano não dá a executivos o tempo suficiente para tratar de questões que mais afetam o desempenho. Segundo nossa pesquisa, empresas que seguem um calendário de planejamento anual dedicam menos que nove semanas por ano ao desenvolvimento de estratégias. Ou seja, é pouco mais de dois meses para coletar fatos relevantes, definir prioridades estratégicas, pesar alternativas e tomar importantes decisões estratégicas. Muitas questões - sobretudo as que pegam várias divisões de negócios, transpõem fronteiras geográficas ou envolvem cadeias de valor inteiras - não podem ser resolvidas de modo eficaz num intervalo tão curto. A Boeing, por exemplo, levou quase dois anos para decidir se terceirizaria atividades de suma importância como a fabricação de asas.

Limitados pelo calendário de planejamento, os executivos têm duas alternativas: não tratar de problemas complexos - ou seja, jogá-los no cesto de coisas "difíceis demais" - ou enfrentá-los através de outro processo que não o planejamento. Nos dois casos, o planejamento estratégico é marginalizado e isolado da tomada de decisões estratégicas.

Há, também, o problema do timing. Mesmo quando há tempo suficiente na formulação de estratégias para tratar de questões difíceis, o timing do processo pode criar problemas. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico é um processo em lote no qual os gestores analisam informações sobre o mercado e a concorrência, identificam ameaças e oportunidades e, então, definem um plano plurianual. Mas, no mundo real, é preciso tomar decisões estratégicas de modo contínuo, em geral devido à necessidade imediata de ação (ou reação). Quando uma nova rival chega ao mercado, por exemplo, ou uma adversária lança uma nova tecnologia, é preciso agir com rapidez e determinação para resguardar o desempenho da empresa. Mas pouquíssimas empresas (menos de 10%, segundo a pesquisa) têm algum processo rigoroso ou disciplinado para reagir a mudanças no ambiente externo. Em vez disso, os gestores utilizam processos ad hoc para corrigir a rota ou tomar medidas oportunistas. Mais uma vez, o executivo ignora o planejamento estratégico e se arrisca a tomar decisões ruins, carentes de uma cuidadosa ponderação.

Decisões sobre fusões e aquisições são um exemplo notório do problema do timing. Oportunidades de aquisição tendem a surgir espontaneamente, fruto de mudanças na gestão da empresa-alvo, de atos de uma rival ou outro evento imprevisível. Diante da oportunidade promissora e com tempo limitado para agir, os executivos não podem esperar até que a oportunidade seja analisada no próximo ciclo de planejamento anual. Logo, avaliam o acordo e tomam uma decisão rápida. Mas, como em geral esse processo de análise é falho, questões menos tangíveis ligadas a clientes e a funcionários, tão críticas para a efetiva integração da empresa adquirida, acabam menosprezadas. Não é coincidência que a incapacidade de planejar a integração seja freqüentemente citada como a principal causa do fracasso de fusões.

O efeito divisão de negócios. O foco organizacional do processo de planejamento agrava os efeitos - ou, talvez melhor, defeitos - da submissão ao calendário. Dois terços dos executivos por nós ouvidos disseram que o planejamento estratégico em sua empresa é feito isoladamente - ou seja, em cada divisão ou grupo de divisões. Já 70% dos executivos de maior graduação que responderam à pesquisa disseram tomar decisões problema por problema. Devemos entrar na China? Devemos terceirizar a produção? Devemos adquirir nosso distribuidor? Dado esse descompasso entre o modo como o planejamento é organizado e o modo como as grandes decisões são tomadas, não surpreende, de novo, que dirigentes empre- sariais busquem orientação e inspiração em outro lugar. Com efeito, apenas 11% dos executivos que ouvimos tinham a forte convicção de que o planejamento valia o esforço.

O foco organizacional do planejamento estratégico tradicional também gera o distanciamento - antagonismo, até - entre executivos da matriz e gestores das divisões de negócios. Vejamos, por exemplo, o modo como a maioria das empresas conduz avaliações de estratégia: como reuniões formais entre altos gerentes e as chefias de cada divisão. Embora a intenção destas avaliações seja gerar um diálogo fundado em fatos, muitas vezes não passam de turismo de negócios. O comitê executivo se desloca por um dia, confere o que está à vista, fala com o pessoal local e vai embora. Já a divisão de negócios se empenha nos preparativos para a visita real e faz de tudo para que transcorra tranqüilamente, sem atropelos. A divisão espera se safar com um par de questões sem resposta e um plano aprovado. Para tanto, a cúpula local controla o fluxo de informações que chega à diretoria na matriz, que só ouve aquilo que mostra a divisão à luz mais favorável possível. Oportunidades são realçadas, ameaças são atenuadas ou omitidas.

Ainda que não haja subterfúgios, é difícil para a matriz embarcar num diálogo e num debate construtivos, devido a uma assimetria de informação, pois não conta com a informação necessária para dar uma orientação útil à divisão de negócios. Logo, quando a divisão apresenta um plano estratégico bom demais para ser verdade, a cúpula tem apenas duas alternativas reais: rejeitá-lo, medida praticamente inconcebível na maioria das grandes empresas, ou acatá-lo e impor metas dificílimas para ao menos sair dali com a promessa de que a divisão vai melhorar o desempenho. Em ambos os casos, a avaliação pouco ajuda na tomada de decisões sobre problemas. Não espanta que apenas 13% dos executivos que ouvimos sejam da opinião de que gerentes de cúpula tinham participação efetiva em todos os aspectos do desenvolvimento de estratégia na empresa - da definição de metas à discussão de alternativas, da aprovação de estratégias à alocação de recursos.

(continua amanhã)

FONTE: Harvard Business Review